‘Başarılı Olamayacak Kadar Büyük’ mü? Amerikan İkonunun Çöküşü Stratejik Odaklanmanın, Uzmanlaşmanın ve Çevikliğin Önemini Vurguluyor [Bir ‘General Electric’ Hikâyesi]

GE’nin (‘General Electric’ firması) çöküşü çoğunlukla stratejik hatalardan mı, yoksa sadece kötü şanstan mı kaynaklanmaktadır? GE’nin kısa süre önce tamamlanan üç bağımsız halka açık şirkete bölünmesi, GE’nin iş ikonu Jack Welch’in liderliğinde küresel bir “her şeyin şirketi” (everything company) haline geldiği 100 yılı aşkın bir dönemin sonuna işaret etmektedir.

Jack Welch, hissedar değeri yaratma açısından 20. yüzyılın en başarılı üst düzey yöneticilerinden (CEO) biri olarak görülüyordu. General Electric’te CEO olarak görev yaptığı 20 yıl boyunca GE’nin piyasa değerini 30 kattan fazla artırmıştır. GE’yi gezegendeki en değerli şirket yapma konusundaki tartışmasız başarısı göz önüne alındığında, ne zaman konuşsa insanlar onu dinliyordu. Onun “gizli sosunu” bilmek istiyorlardı.

Ancak hem kurumsal hem de kültürel olanlar da dâhil olmak üzere 21. yüzyılda yaşanan bir dizi aksaklık, sonunda Amerikan mega holdinginin dağılmasına yol açmıştır.

1. Welch yönetim felsefesi

Welch, 1981 yılında GE’nin başkanı ve CEO’su olduğunda, bürokratik kurumsal yapısı, hantal stratejik planlama süreci, sınırlı stratejik odağı ve şirketin pazara uyum sağlamada yavaş olduğu algısıyla kuşatılmış hantal bir endüstriyel holdingi miras almıştır. GE, o dönemde finansal sonuçları cazip hisse senedi performansına dönüştürme zorluğuyla da karşı karşıyaydı.

Welch bu sorunları çözmek için, aralıksız mükemmellik arayışını ve değişimi teşvik etmeye sürekli odaklanmayı içeren bir yönetim tarzı uygulamıştır. İlkeleri işletme sözlüğünde ve birçok MBA (işletme yönetimi master programı) programında özetlenmiş ve hâlâ da yer almaya devam etmektedir. Bugün birçok işletmede öne çıkmaya devam ediyorlar. Örneğin, Noel M. Tichy ve Stratford Sherman’ın 1994 tarihli “Kendi Kaderinizi veya Başkasının İradesini Kontrol Edin: Jack Welch, General Electric’i Dünyanın En Rekabetçi Şirketi Haline Getirdi” [Control Your Own Destiny or Someone Else Will: How Jack Welch Has Made General Electric the World’s Most Competitive Company] adlı kitabında ele alınan aşağıdaki 10 Welch kuralını düşünün:

  • Bir iş portföyünü yönetirken “1 veya 2 numaralı kuralı” uygulayın [apply the “rule of No. 1 or No. 2” when managing a business portfolio]. Welch, CEO olarak atandıktan kısa bir süre sonra her işletme biriminden, kendilerini kendi pazarlarında 1 Numara veya 2 Numara olarak konumlandırmak için ilgi çekici bir plan sunmasını istemiştir. Sonuç olarak mesaj, ya piyasaya liderlik etmeleri ya da piyasadan çıkmaları gerektiğiydi. Bu şekilde, CEO olarak görev yaptığı ilk on yılda 200’den fazla düşük performans gösteren işletmeyi satarak GE’nin şirket portföyünü acımasızca azaltmış ve 11 milyar dolar yeni sermaye yaratmıştır. Mesele açıktır: Rekabet avantajının olmaması, oyundan çekilmenin bir işaretidir.
  • Kendi kaderinizin efendisi olun, yoksa bunu başkası yapacaktır [be the master of your own destiny, or someone else will]. Başka bir deyişle, piyasa sizi buna zorlamadan önce proaktif olarak değişiklik yapın. Bu felsefe, yıkıcı değişimi yönetmenin özünü ve bunun stratejiler ve iş modelleri üzerindeki etkisini yakalar ve özellikle günümüz ve çağımızla ilgilidir. Değişim bir fırsat sunar. Onu kucaklayın ya da onun tarafından bir kenara sürüklenin. Çevikliğe yapılan bu vurgu, GE’nin stratejik planlama sisteminin ortadan kaldırılmasına yol açmıştır.
  • Aşırı kontrolden kaçının [avoid excessive control]. İnsanları kontrol etmek yerine yönlendirin. Bir vizyon yaratın ve ifade edin, ona sahip olun ve bunu gerçekleştirmek için sorumluluk oluşturun. Daha az yönetmek daha iyi yönetmektir.
  • Gerçekliği olduğu gibi kabul edin [face reality as it is]. İç gelişmelere ve dış pazar güçlerine dikkat edin ve gerçeğe göre yönetin. Başkalarına karşı samimi olmak ve yeni iş gerçekleriyle yüzleşme ve bunlara göre hareket etme yeteneği, performans odaklı bir kültürün anahtarıdır.
  • Şüpheciliğin sınırında merak uyandırın [exercise curiosity that borders on skepticism]. Karar verme sürecinde kararın tüm açılarını inceleyin. Doyumsuz bir şekilde meraklı olun: Soru sorun; dinleyin ve öğrenin.
  • “Sınırsız” düşünün [think boundaryless]. Depoları ortadan kaldırın, işlevler arası işbirliğini teşvik edin, çevikliği ve dayanıklılığı artırın. Bu felsefe, yukarı yöndeki tedarikçiler ve alt yöndeki dağıtım kanallarıyla bağlantı kurmak için değer zinciri içinde sıkı bir bağlantı oluşturmanın öncüsü olmuştur. GE’de, sınırsız organizasyon içerisinde süreç verimliliği yaratan yenilikçi fikirleri ödüllendirmek için ikramiyeler ve opsiyonlar kullanılmıştır.
  • Organizasyonu düzleştirin [flatten the organization]. Geleneksel olarak kendilerinden birkaç katman üstteki yöneticilerin vereceği kararları verme yetkisiyle ön saflardaki çalışanları mümkün olan en düşük düzeyde güçlendirerek karar almayı hızlandırın ve şirketi daha duyarlı hale getirin. (Bu Welch’in “Work Out” girişimiydi.)
  • Altı Sigma kalitesini takip edin [pursue six Sigma quality]. Görev süresinin sonuna doğru Welch, süreçleri, ürünleri ve hizmetleri iyileştirmek için veriye dayalı bir Altı Sigma kalite programını benimsemiştir. Ürün tasarımını basitleştirip odaklayarak ve fikirden pazara, tedarikten ödemeye, siparişten tahsilata, envanter dönüşümünden, teslimata kadar geçen süreyi ve diğer süreçleri hızlandırarak sürekli iyileştirmenin önemini anlamıştır.
  • Uzatma hedefleri belirleyin [set stretch goals]. Welch, yöneticileri, kendi beklentilerini aşmaya ve net bir kurumsal vizyon ve strateji bağlamında olağanüstü performans elde etmeye teşvik ve motive edecek iddialı hedefler belirlemeye davet etmiştir.
  • Sırala ve çek [rank and yank]. GE, çalışanların kurumsal değerleri paylaşma ve hedeflerine ulaşma derecelerine göre en yüksek ve en düşük performans gösterenleri belirlemek üzere farklılaştırılacağı, “canlılık eğrisi” olarak da bilinen bir performans yönetim sistemi uygulamıştır. Buradaki fikir, en üstteki %20’yi (yüzde 20) güçlü yönlerine uygun işlere teşvik etmek ve onlara “A” oyuncuları olarak en yüksek ödülleri vermek, ortadaki %70’in potansiyellerini gerçekleştirmesine yardımcı olmak ve alttaki %10’u bitirmekti.

Yukarıda sıralanan 10 “Welch” kuralı pek çoklarının arasında sadece birkaçıdır. Onlarla aynı fikirde olsanız da olmasanız da, bazıları günümüzün yıkıcı piyasalarıyla son derece alakalıyken, diğerleri tartışmaya neden olmaktadır. Ancak kendi döneminde Welch, pazarın ödüllendirdiği sonuçlar sunan olağanüstü bir CEO olarak görülüyordu.

Kökleri Friedman ekonomisine dayanan Welch’in yönetim tarzı genellikle yakın vadeli finansal sonuçlara odaklanıyordu. GE’yi acımasız maliyet kesintileri ve işten çıkarmalarla düzene sokmuş, düşük performans gösteren işletmeleri satmış, hiyerarşik bürokrasiyi ortadan kaldırmış ve merkezi olmayan bir yapıyı teşvik etmiştir ki; bu da muhtemelen yaklaşımının çoğu zaman işgücünün moraliyle çatıştığı için “Nötron Jack” lakabını almasına yol açmıştır. Bu lakap 2020 yılındaki ölümüne kadar onunla kalmıştır.

2001 yılında emekli olduktan sonra Welch, CEO olarak 20 yıllık mirasının GE’nin 21. yüzyıla kadarki benzer bir dönemdeki performansıyla tanımlanacağını belirtmiştir. Ama işler bu şekilde yürümemiştir. Şirketin hisse senedi fiyatı Ağustos 2000’deki zirvesinden Eylül 2020’deki en düşük seviyesine kadar yaklaşık %90 oranında düşmüştür.

Daha sonra Kasım 2021’de şirket kendisini üç halka açık şirkete böleceğini duyurmuştur. GE HealthCare (sağlık teknolojisi pazarına odaklanan) ve GE Vernova (GE’nin enerji işletmeleri portföyünden oluşan) sırasıyla Ocak 2023 ve Nisan 2024’te resmi olarak devre dışı bırakılmıştır. Orijinal GE daha sonra havacılık odaklı bir şirket olan GE Aerospace’e dönüşmüştür.

2. Ne oldu: 20/20 geriye bakış egzersizi

Welch’in 20 yıllık görev süresi boyunca her şey bu kadar iyi gittiyse GE, sonraki 20 yıl boyunca büyüsünü neden ve nasıl kaybetmiştir? Neredeyse istifa ettiği andan itibaren zorluklarla ve karşı rüzgârlarla karşılaşılmıştır. Özenle seçilmiş halefi Jeffrey Immelt, Ekim 2017’ye kadar 16 yıl görev yapmıştır. Efsanevi bir CEO’nun yerine geçen Immelt, çok yüksek fiyat/kazanç çarpanına sahip bir şirketi ve aynısını daha fazlasını isteyen bir yönetim kurulunu devralmıştır.

Bu, takip edilmesi zor bir hareketti. Immelt’in işteki ikinci günü 11 Eylül 2001 idi ve terörist saldırılar birçok büyük GE işletmesini etkiledi. 2002 yılında, finansal sonuçların ve temel dâhili finansal raporlama kontrollerinin incelemesini artıran Sarbanes-Oxley mevzuatı (SOX) yürürlüğe girmiştir. 2007-2008 finans krizi GE Capital’i önemli ölçüde etkilemiş ve GE’yi, Warren Buffett’tan (imtiyazlı hisse senedi ve adi hisse senedi varantları karşılığında) 3 milyar dolarlık sermaye aktarımı ve 12 milyar dolarlık adi hisse senedi ihracı yoluyla 15 milyar dolarlık özsermaye toplamak için acil harekete geçmeye zorlamıştır.

GE’nin hisseleri Immelt’in görev süresi boyunca %40 oranında düşmüştür. Piyasa değerindeki düşüşün geri kalanı, zorla çıkarıldıktan sonra meydana gelmiştir. Bu düşüş büyük ölçüde şirketin, gaz türbini enerjisi ve sigorta işlerindeki iddia edilen ifşaat hataları nedeniyle ABD Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu’na (SEC) 200 milyon dolarlık bir ödeme yapmayı kabul etmesinden kaynaklanmıştır. SEC’e göre GE, bu iki iş kolundaki önemli sorunları tam olarak kamuya açıklamayarak yatırımcıları yanıltmıştır. 2017 ve 2018’de GE’nin hisse senedi fiyatı, iki segmentin karşılaştığı zorlukların kamuoyuna açıklanmasıyla neredeyse %75 oranında düşmüştür. Sonuçta GE, 2018 yılında Dow Jones endüstriyel ortalamasının dışında tutulmuş ve şirketin endeksteki 110 yıllık varlığına son verilmiştir ki; bu, hem GE’deki değişiklikleri hem de pazardaki azalan etkisini yansıtan bir karardı.

GE Capital, performanstaki farklılığı anlamak için bir başlangıç noktası sunmaktadır. Immelt’in görev süresi boyunca yönetiminin Welch’in dönemine göre daha karmaşık ve pahalı olduğu ortaya çıkan bir dizi finansal kuruluşa sahipti. 1980’lerin sonlarında ve 1990’ların çoğunda endüstriyel serbest nakit akışından yararlanma yeteneği, Welch’in üç aylık performansları istikrara kavuşturmak ve kısa vadeli kârları artırmak için GE Capital’i yaratıcı bir finans mühendisliği aracı olarak kullanmasına olanak tanıdığı için cazipti.

Ancak Immelt yönetimi ele aldığında dot-com balonunun patlamasıyla, 2002 yılındaki durgunlukla ve 2007-2008 finans krizi ile karşı karşıya kalmıştır. Buna göre Immelt’in 2021 anılarında GE Capital’i farklı bir şekilde kullanmak zorunda kaldığını yazmıştır. Finans krizi vurduğunda, GE Capital’in ticari gayrimenkul ve tüketici finansmanına maruz kalması, onu finansal hizmetlere olan vurguyu azaltarak, öncelikle GE’nin imalat işleriyle bağlantılı leasing işlerine odaklanmaya zorlamıştır.

Immelt’in takdiri, hatalarını, taktik hatalarını ve muhakeme kusurlarını kabul etmesidir. Ayrıca enerji sektörünün 2-3 yıllık dönemde etkin yönetilmediğini ve enerji piyasalarının aksamalarla karşı karşıya olduğunu ileri sürmektedir. Ardından, görev süresinden sonra ortaya çıkan Kovid-19 salgını GE’nin hisse senedi fiyatlarındaki düşüş sürecini tamamlamıştır.

Eleştirmenler de konuya ağırlık vermişlerdir. Bazıları Immelt’in bazı satın almalar için çok fazla para ödediğini ve bazı elden çıkarmalar için yeterli miktarda para alamadığını iddia ediyor ki; bu iddiaya karşı çıkılmaktadır.

Diğerleri onun GE Capital’i dizginlemek yerine onun kontrolden çıkmasına izin verdiğini iddia ediyor. Ancak Immelt, görev süresinin başlarında GE Capital’i acil bir sorun olarak görmediğini söylüyor. Daha ziyade, karar alma yetkisini pazarlarına en yakın liderlere vermek için şirketi daha az yönetim ve daha fazla merkezi olmayan yönetimle düzene sokarak organik büyüme ve verimliliği artırmak için GE’nin ölçeğini kullanmaya yönelik daha geniş bir stratejiye odaklanırken, iş dünyasındaki yerini ele alma lüksüne sahip olduğuna inanıyordu. Bu şekilde, GE Capital’in GE’nin endüstriyel işlerini destekleyen kısmı hariç, şirketin temel endüstriyel işlerini dönüştürmeye ve daha yavaş büyüyen, düşük teknolojili ve endüstriyel olmayan işletmeleri elden çıkarmaya çalışmıştır.

Bazıları onun büyük bahisleri kaçırdığını ve değişen piyasa koşullarına uyum sağlayamadığını iddia etmektedir. Immelt’in halefleri daha iyi durumda değildi. Kısa vadeciliğin göz kamaştıran çeyrekten çeyreğe kazanç odağıyla karşı karşıya olan bir şirket için bu algılar, pazarın güvenini kazanmayı zorlaştırmıştır.

3. Immelt’in öğrendikleri ve diğer çıkarımlar

GE’nin bölünme kararı, holding yönetim tarzından, stratejik odaklanmayı, uzmanlaşmayı ve çevikliği vurgulayan modern bir kurumsal yapıya doğru stratejik bir değişimi akla getirmektedir. Sorumlu, kendini adamış, odaklanmış yönetim ekiplerine şeffaflık kazandıran yatırımcılar, her şirketin beklentilerini kendi sektör tercihlerine göre değerlendirebilirler.

Immelt, 2017 yılında görevinden ayrıldığı sırada Harvard Business Review dergisinde bir makale yayınlamıştı. Bu makalede, GE’yi teknoloji odaklı bir endüstriyel şirkete dönüştürmeyi amaçlayan bir CEO olarak öğrendiği dersleri tartışmıştır. Aşağıda bu konuya ilişkin net bir özet yer almaktadır:

  • Disiplinli ve odaklanmış olun, net bir bakış açısına ve birbiriyle bağlantılı girişimlere sahip olun.
  • Dünyanın nasıl değiştiğini anlayın ve şirketi değişimi öngörebilecek veya değişime tepki verenlerin öncüsü olacak şekilde konumlandırın.
  • Değişim ihtiyacının varoluşsal olduğu konusunda organizasyondan destek alın.
  • Her şeyi bir arada yapın; dönüşüme yönelik cesur ve sürdürülebilir bir taahhütte bulunun.
  • Zor zamanlarda dönüşüm çabalarının sürdürülebilmesi için dirençli olun.
  • Dönüşüm süreci sırasında geri bildirim alın ve yeni bir şey öğrenildiğinde harekete geçmeye hazır olun.
  • Yeni yetenek türlerini, yeni bir kültürü ve işleri yapmanın yeni yollarını benimseyin.

Bunlar, bunları zor yoldan öğrenen bir adamdan alınan güçlü derslerdir. Immelt’e göre: “Biz klasik bir holdingtik. Artık insanlar bize 125 yıllık startup diyorlar.”

GE’nin istikrarlı, düşük hızlı aşağıya doğru gidişatını yıllar içinde gözlemlemek gerçekten acı vericiydi. Bir zamanlar çok sayıda sektörde farklı operasyonlara sahip olan gururlu bir şirket ve marka, Immelt’in yukarıda belirtilen dönüşüm girişimlerine rağmen, görünüşte geri dönüşü olmayan bir noktaya ulaşmıştı ve görünüşe göre düşüşünü azaltmak için çok az şey yapılabiliyordu. Bir şeylerin ters gittiği açıktı. GE’nin yeni milenyumda karşılaştığı ters rüzgârlar, emekli olmasaydı Welch dâhil her lider için zorlayıcı olurdu.

Aslına bakılırsa, görev süresi boyunca Welch’in yöntemlerini ve felsefesini eleştiren 20/20 geçmişe bakış merceğiyle donanmış kişiler yanlış soruları soruyorlar. Bunun yerine şu soruyu sormalıdırlar: “Değişen piyasalar karşısında neyi farklı yapardı? Dijital çağın araçlarını nasıl kullanırdı? Şirketlerin şu anda karşı karşıya olduğu değişen jeopolitik gerçeklerle nasıl başa çıkabilirdi? 21. yüzyıl liderlerinin karşı karşıya olduğu yıkıcı değişimi nasıl ele alırdı? Peki, belirlediği zorlu çıta göz önüne alındığında, kazanç beklentilerini karşılamanın baskısını nasıl giderebilirdi?”

21. yüzyıl ilerledikçe, bozulmanın bir norm olduğu kanıtlanmıştır. Günümüz koşullarında uzun vadeli başarı şunları gerektirir: şirketin genel yönüne rehberlik edecek stratejik odaklanma; ayırt edici, farklılaştırıcı yetenekler ve pazar teklifleri yaratmak için uzmanlaşma; piyasa koşulları değiştiğinde şirketin kendi yönünü değiştirebilmesi için çeviklik.

Bu gerçekler başka bir soruyu da gündeme getirmektedir: Jack Welch’in iş modeli 21. yüzyılda sürdürülebilir miydi? Bu sorunun cevabını okuyucuya bırakıyorum. Benim görüşüme göre Jeffrey Immelt’in dersleri dijital çağdaki amaca uygundur. Ancak ne yazık ki; ister gerçekçi olmayan yatırımcı beklentileri, stratejik hata, zayıf zamanlama veya uygulama, yetersiz bilgi, beklenmedik piyasa bozulması veya sadece kötü şans nedeniyle olsun, Immelt’in dönüşüm girişimleri Jack’in inşa ettiği evi kurtaramamıştır.

1966 yılında, Gence-Borçalı yöresinden göç etmiş bir ailenin çocuğu olarak Ardahan/Çıldır’da doğdu [merhume Anası (1947-10 Temmuz 2023) Erzurum/Aşkale; merhum Babası ise Ardahan/Çıldır yöresindendir]. 1984 yılında yapılan sınavda Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü kazandı. 1985 yılında Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümüne yatay geçiş yaptı ve 1988’de Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü birincilikle, Fakülteyi ise 11’inci olarak bitirdi.
1997 yılında Amerika Birleşik Devletleri’nin Denver şehrinde yer alan ‘Spring International Language Center’da; 65’inci dönem müdavimi olarak 2008-2009 döneminde Milli Güvenlik Akademisi’nde (MGA) eğitim gördü ve MGA’dan dereceyle mezun oldu. MGA eğitimi esnasında ‘Sınır Aşan Sular Meselesi’, ‘Petrol Sorunu’ gibi önemli başlıklarda bilimsel çalışmalar yaptı.
Türkiye’de Yatırımların ve İstihdamın Durumu ve Mevcut Ortamın İyileştirilmesine İlişkin Öneriler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü);
Türk Sosyal Güvenlik Sisteminde Yaşanan Sorunlar ve Alınması Gereken Önlemler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü, Sevinç Akbulak ile birlikte);
Kayıp Yıllar: Türkiye’de 1980’li Yıllardan Bu Yana Kamu Borçlanma Politikaları ve Bankacılık Sektörüne Etkileri (Bankalar Yeminli Murakıpları Vakfı Eser Yarışması, Övgüye Değer Ödülü, Emre Kavaklı ve Ayça Tokmak ile birlikte);
Türkiye’de Sermaye Piyasası Araçları ve Halka Açık Anonim Şirketler (Sevinç Akbulak ile birlikte) ve Türkiye’de Reel ve Mali Sektör: Genel Durum, Sorunlar ve Öneriler (Sevinç Akbulak ile birlikte) başlıklı kitapları yayımlanmıştır.
Anonim Şirketlerde Kâr Dağıtımı Esasları ve Yedek Akçeler (Bilgi Toplumunda Hukuk, Ünal TEKİNALP’e Armağan, Cilt I; 2003), Anonim Şirketlerin Halka Açılması (Muğla Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Tartışma Tebliğleri Serisi II; 2004) ile Prof. Dr. Saim ÜSTÜNDAĞ’a Vefa Andacı (2020), Cilt II, Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler (2021), Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler II (2021), Sosyal Bilimlerde Güncel Gelişmeler (2021), Ticari İşletme Hukuku Fasikülü (2022), Ticari Mevzuat Notları (2022), Bilimsel Araştırmalar (2022), Hukuki İncelemeler (2023), Prof. Dr. Saim Üstündağ Adına Seçme Yazılar (2024) başlıklı kitapların bazı bölümlerinin de yazarıdır.
1992 yılından beri Türkiye’de yayımlanan otuza yakın Dergi, Gazete ve Blog’da 2 bin 500’e yakın Telif Makale ve Yazı ile Türkçe Derleme ve Türkçe Çevirisi yayımlanmıştır.
1988 yılında intisap ettiği Sermaye Piyasası Kurulu’nda (SPK) uzman yardımcısı, uzman (yeterlik sınavı üçüncüsü), başuzman, daire başkanı ve başkanlık danışmanı; Özelleştirme İdaresi Başkanlığı GSM 1800 Lisansları Değerleme Komisyonunda üye olarak görev yapmış, ayrıca Vergi Konseyi’nin bazı alt çalışma gruplarında (Menkul Sermaye İratları ve Değer Artış Kazançları; Kayıt Dışı Ekonomi; Özkaynakların Güçlendirilmesi) yer almış olup; halen başuzman unvanıyla SPK’da çalışmaktadır.
Hayatı dosdoğru yaşamak vazgeçilmez ilkesidir. Ülkesi ‘Türkiye Cumhuriyeti’ her şeyin üstündedir.