‘Kurumsal Yönetişim Dönüm Noktasında: Kurumsal Yönetişimin Güçlendirilmesi’ [Avrupa Merkez Bankası Başkanı Christine Lagarde’nin ‘Paris Ahlak ve Siyasal Bilgiler Akademisi’nde 04 Aralık 2023 Günü Yaptığı Konuşma]

Bugün, prestijli akademik programınızın bir parçası olarak, bu belirsiz ve zorlu zamanlarda çok önemli bir konu olan iyi kurumsal yönetişimin birçok yönü (many aspects of good governance) hakkında sizinle konuşmaktan onur duyuyorum.

Ülkemizin bilim, edebiyat ve sanat elitlerinin ikonik buluşma yerinde, bu kadar parlak ve yetenekli beyinlerle konuşmaktan özellikle onur duyuyorum.

Institut de France’den çoğu zaman bilgi dünyasının parlamentosu olarak söz edilir. Bilginin bağımsızlığını güvence altına alarak her türlü bilginin kesiştiği açık bir alan sunarak bilimsel, edebi ve sanatsal çalışmaların özgürce gerçekleşmesine olanak sağlar. Bu şekilde Enstitü, iyi yönetişimin iki yönü olan özgürlüklerin korunmasını ve bütünleşme ihtiyacını temsil etmektedir.

Benim görüşüme göre, bu yönler daha geniş anlamda, özellikle bireyler ve hükümetler açısından yönetişim için de geçerlidir. Ve bunlar uluslar üstü yönetişim (supranational governance) için özellikle önemlidir, çünkü refahı artırması muhtemel olan daha yakın uyum ihtiyacı ile özgürlüklerin daha fazla korunması arzusu arasında sıklıkla bir gerilim vardır.

Aslında, ülkeler uluslar üstü yönetişim yapıları oluşturmak için gönüllü olarak birlikte çalışırken kurallara dayalı sistem ve kurumların ortaya çıkmasına yol açan da bu gerilimdir. Uluslararası işbirliği güçlenip karmaşıklaştıkça, bunu desteklemek için uluslar üstü yönetişimin de güçlendirilmesi gerekiyor.

Ancak son yıllarda, uluslar üstü yönetişime devredilen yetki ile bu yetkinin vatandaşların gözündeki meşruiyeti arasında bir dengesizliğin ortaya çıktığını da gördük. Bunun nedeni kısmen uluslar üstü yönetişimin ekonomik bütünleşmenin genişlemesini teşvik ederek aynı zamanda kendi meşruiyetinin zayıflamasına da katkıda bulunmasıdır.

Bugün bu meşruiyet eksikliği bizi ya uluslar üstü yönetişimi derinleştirmemiz ya da onun gerileyişini kabul etmemiz gereken bir dönüm noktasına getiriyor. Ancak üç temel şartı yerine getirerek ileriye doğru bir yol bulabileceğimize inanıyorum.

Birincisi, yönetişimi insanların öncelikleriyle uyumlu hale getirerek ve bu önceliklere odaklanarak. Ben buna işlev/fonksiyon (function) adını vereceğim.

Daha sonra, insanların endişelerine etkili bir şekilde yanıt vermek için doğru yönetim biçimlerini kullanmak. Buna biçim (form) olarak değineceğim.

Ve son olarak, cesur ve sorumlu liderlik (courageous and accountable leadership) olarak tanımlayacağım şeyle bu işlevi yerine getirmeye ve halka hizmet etmeye çalışarak.

Küresel yönetişimin gelişimi

Ülkeler kendi başlarına başaramayacakları hedeflere sahip olduklarında veya bireysel yeteneklerini aşan zorluklarla karşılaştıklarında, uluslararası işbirliği yapmaya motive olurlar. Bu onların özerkliklerine bazı sınırlamaları gönüllü olarak kabul etmelerine yol açar. Örneğin, uluslararası ticareti teşvik etmek için karşılıklı pazar erişimini veya küresel ortak varlıkları korumak amacıyla belirli ürün veya uygulamaların toplu olarak yasaklanmasını içerebilir.

Ancak ne kadar çok ülke uluslararası düzeyde işbirliği yaparsa, ilgili riskler de o kadar büyük olur. Ülkeler, ticaret ortaklarından kaynaklanan haksız rekabete, diğer ülkelerin finansal piyasalarından yayılma etkilerine ve çevre anlaşmaları gibi küresel ortak malların korunmasına ilişkin anlaşmalara uyulmamasına maruz kalmaktadır. Bu riskleri azaltmak ve katılan herkes için adil sonuçlar elde etmek için uluslar üstü yönetişime ihtiyaç duyulmasının nedeni budur. Bu anlamda kurumsal yönetişim, “oyunun kurallarını” (rules of the game) önceden belirlemek ve daha sonra bunlara adil bir şekilde uyulmasını sağlamaktan ibarettir.

Bu tür bir kurumsal yönetişim, uluslararası kurumların oluşturulmasından küresel kuralların belirlenmesine ve standardizasyon organlarının oluşturulmasına, hatta daha resmi olmayan standartlara kadar değişen farklı biçimler alabilir. Ancak en önemlisi, hükümetler kendi başlarına karşılayamayacakları bir ihtiyaca daha iyi yanıt verme karşılığında belirli kısıtlamalara boyun eğerek bu yönetimi kabul ediyorlar.

Bununla birlikte, hükümetler arasındaki etkileşimlerin karmaşıklığı (özellikle ekonomik bütünleşme açısından) ile sonuçların adil kalmasını sağlamak için uluslar üstü yönetişime devredilmesi gereken yetki arasında doğal bir ilgileşim (korelasyon) vardır.

Uluslararası işbirliği çabaları oldukça basit kaldığında, küresel yönetişime tanınan yetki genellikle sınırlıdır. Örneğin İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra küresel ölçekte Bretton Woods anlaşmaları imzalanırken, Avrupa’da ortak pazar oluşturuldu. Bununla birlikte, bu yönetişim düzenlemeleri esas olarak ara malların ticaretinde istikrarlı bir ortamın teşvik edilmesine odaklanmıştır. Bu, o dönemde sermaye kontrolleri, sabit döviz kurları ve hizmetlere yönelik yüksek tarife ve tarife dışı engellerle karakterize edilen ekonomik bütünleşmenin sınırlı kapsamını yansıtıyordu.

Ancak etkileşimler karmaşıklaştıkça bu yönetimin derinleşmesine ihtiyaç duyuluyor. Mesela Avrupa Birliği’ne (AB) bakın. Ekonomik büyümeyi teşvik etmek için ülkeler 1980’lerin sonunda ortak pazarı, sermaye ve hizmetleri kapsayan tek bir pazara dönüştürmeye karar verdiler. Ancak tek pazar doğası gereği daha risklidir. İnsanları zararlı ürünlerden veya daha az düzenlemeye sahip bölgelerdeki adil olmayan satış uygulamalarından ve ayrıca sübvansiyonlar gibi rekabete aykırı davranışlardan kaynaklanan daha büyük risklere maruz bırakır. Finansal yayılma riskleri de artıyor.

Bu nedenle rekabet otoritelerinin ve finansal düzenleyici otoritelerin yetkilerinin güçlendirilmesi gerekiyordu. Bu nedenle Avrupa’da rekabet ve dış ticaret yetkisini Avrupa Komisyonu’na devrettik. Çok daha sonra ve mali kriz sırasında bu düzenlemenin yapılmamasının sonuçlarına katlanmak pahasına, aynı şeyi bankacılık denetimi için de yaptık. Ve tabii ki Tek Pazarın rekabetçi kuru ayarlamaları (devalüasyon) nedeniyle zarar görmesini önlemek için ortak bir para birimi başlattık.

Araştırmalar, uluslar üstü yönetişimin kılavuz yayınlama ve standartları yorumlama kapasitesinin bu dönemde yaklaşık %50 arttığını göstermiştir.

Bu, kendi kendini gerçekleştiren bir süreci tetikledi; böylece daha fazla ekonomik bütünleşme daha derin yönetişime yol açtı ve bu da daha sonra daha fazla ekonomik uyuma yol açtı; küreselleşme olarak bildiğimiz şey budur.

Çok sayıda fayda elde edildi: 147 ülkeden oluşan bir örneklemde, küreselleşme önlemlerinde bir puanlık artış, bu ülkelerdeki büyüme oranında beş yıl içinde %0,3’lük bir artışla ilişkilendirildi; düşük ve orta gelirli ülkeler daha da fazla fayda sağladı.

Gelişmekte olan piyasalardaki yüz milyonlarca insan yoksulluktan kurtuldu. Avrupa da küreselleşmeden yararlandı. 2000 ila 2017 yılları arasında dünyanın geri kalanına ihracatla ilgili işler üçte iki artarak 36 milyona yükseldi.

Küresel yönetişimin doğasında olan gerilimler

Ancak o zamanlar bu sürecin doğasında var olan gerilimin tam olarak farkında değildik. Ancak uluslararası ilişkiler uzmanı Michael Zürn bunu net bir şekilde anladı ve küresel yönetişimin büyüyen güçlerinin meşruiyet kaybına yol açtığı ve bunu çatışmaya sürüklediği kavramsal bir çerçeve geliştirdi.

Tüm yönetişim biçimlerinin meşruiyete ihtiyacı vardır. Başka bir deyişle, insanların otoritenin akıllıca kullanıldığını hissetmeleri gerekir. Ancak uluslar üstü yönetişim, meşruiyetini seçimler veya referandumlar gibi ulusal otoritelerle aynı kaynaklardan alamaz. Uygulamada meşruiyetini uzmanlık ve tarafsızlık yoluyla elde etmelidir.

Uzmanlık, uluslar üstü kurumların yalnızca yetkin olarak görülmesi değil, aynı zamanda ulusal hükümetlerin sahip olmadığı uluslar üstü bir bakış açısına sahip olmaları nedeniyle sürdürülebilir refah için bir çerçeve inşa etme konusunda benzersiz bir kapasiteye sahip olarak görülmesi koşuluyla meşruiyet sağlayabilir.

Benzer şekilde, uluslar üstü yönetişim, tüm tarafların oyunun kurallarına saygı duymasını ve güçlü ya da zayıf tüm üyeler arasında kararların adil bir şekilde verilmesini sağlamanın bir yolu olarak görülürse tarafsızlık meşruiyet sağlayabilir; bu da ulusal hükümetlerin yapamayacağı bir şeydir.

Bu şekilde uluslar üstü yönetişimin meşru algılandığı uzun dönemler yaşanabilir. Örneğin, İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra, işbirliği yapmamanın maliyetine dair acı anılar nedeniyle, uluslar üstü yönetişime verilen halk desteği çok güçlüydü.

1952 yılında yapılan bir ankette şu soru soruldu: “Genel olarak Batı Avrupa’yı birleştirme çabalarından yana mısınız yoksa karşı mısınız?” (In general, are you for or against efforts to unify Western Europe?) Sonuçlar, Batı Almanların %82’sinin, İngiliz yanıt verenlerin %78’inin ve Fransa’dakilerin %63’ünün bu fikri benimsediğini ortaya çıkardı.

Ancak demokratik meşruiyet kaynaklarıyla karşılaştırıldığında uzmanlık ve tarafsızlık oldukça kırılgandır çünkü büyük krizler veya güç dinamiklerindeki değişimler nedeniyle zayıflayabilirler. Uluslar üstü yönetişim, daha derin ekonomik bütünleşmeyi mümkün kılarak, son 15 yılda gördüğümüz gibi, bu zayıflığın olasılığını artırıyor.

İlk olarak büyük mali krize, ardından da avro krizine tanık olduk; her ikisi de sınır ötesi sermaye akışlarında istikrarsızlığa yol açtı. Bu olaylar, uluslar üstü kurumlar tarafından düzenlenen serbest piyasaların sürdürülebilir refah için gerekli olduğu fikrine olan inancı baltaladı. Bu güvensizlik, Birleşik Krallık hükümet bakanı Michael Gove’nin, insanların “uzmanlardan bıktığına” (have had enough of experts) dair beyanında meşhur bir şekilde özetlendi.

Bu krizler, 2000’li yılların başında büyümeyi körükleyen kredi balonunun patlamasına neden oldu ve küreselleşmenin yarattığı artan eşitsizlikleri ortaya çıkardı. Son 50 yılda OECD ülkeleri arasındaki gelir farkı benzeri görülmemiş seviyelere yükseldi.

Bu tür eşitsizlikleri maskelemek için borca başvurmanın sınırlamalarını ortaya koyuyor. Bu farkındalık, uzmanlığa dayalı meşruiyet anlayışına yeni bir darbe indirdi.

Küresel yönetişim aynı zamanda kendi başarısının da kurbanı oldu: zenginlikteki etkileyici artış ve gelişmekte olan ülkelerin uluslararası etkisinin artması. Bu yeni güçler, özellikle de Çin, meşru olarak adil temsil talep etti ve başkalarının yönetimine boyun eğmeye daha az eğilimli hale geldi.

Bu durum küresel yönetişimin tarafsız doğasının iki cephede sorgulanmasına yol açmıştır. Bir yandan yükselen güçler, küresel kurumların ana paydaşlarının çıkarlarını aşırı derecede desteklediğini ve değişime karşı fazla dirençli olduğunu düşünüyordu. Öte yandan eski güçler, yeni güçlerin adil davranma niyetinde olmadıklarını düşünüyorlardı. Bu nedenle küresel yönetişimin kurallarının, kurumlarının ve standartlarının yetersiz olduğunu düşünüyorlardı.

Küresel ekonomi genişledikçe iklim değişikliği perde arkasında hızlanırken, çeşitli uluslararası anlaşmalar küresel karbon emisyonlarında neredeyse hiç bir etki yaratmadı. Bu, açık ortak çıkarların söz konusu olduğu alanlarda dahi, uluslar üstü yönetişimin yetersiz kaldığını göstermektedir.

Dolayısıyla, çeşitli gruplar bunu kendi çıkarları doğrultusunda değiştirmeye çalıştıkça, uluslar üstü yönetişim her taraftan tehdit altındadır. Bu, zamanımızın bir işaretidir: küresel düzenin parçalanması, birçok uluslararası forumda tıkanıklık, popülist partilerin ve devlet gruplarının bir araya gelerek kendi çıkarlarına daha uygun yeni anlaşmalar oluşturması.

Peki, bu eğilime karşı koymanın bir yolu var mıdır?

Bunu yapmaya çalışmamız hayati önem taşıyor çünkü küresel yönetişim, uluslararası işbirliğini sürdürmek için gerekli bir koşuldur. Başardığımız her şeyin geri çekilmesine izin verirsek, onun pek çok faydasını koruyamayız.

Ancak küresel yönetişimin meşruiyet açığını kapatması gerekiyor. Ve demokratik meşruiyetten yararlanamadığı için onu yeniden tesis etmenin tek yolu, kısmen katkıda bulunduğu ve uzmanlık ve tarafsızlık iddialarını baltalayan ekonomik güvensizlik, iklim güvensizliği ve jeopolitik gerilimler gibi zorluklarla mücadele etmektir.

Bunu yapmak için, yanıt vermenin üç olası yolunu açıklamama izin verin: işlev, biçim ve liderlik.

Küresel yönetişimi güçlendirmenin üç koşulu

İşlev

Küresel yönetişimin işleviyle başlayalım. Başarılı olabilmek için küresel yönetişimin, insanların bugün en çok risk altında hissettikleri alanlarda çözümler sunması gerekiyor. Aksi takdirde mantıklı tepki yeni engeller dikmek ve uluslararası işbirliğini tersine çevirmek olacaktır.

Avrupa’da bu sürecin geliştiğini zaten gördük. Örneğin, küresel finans krizi ve avro krizi bankacılık sektöründeki kırılganlıkları açığa çıkardığında, bazıları bütünleşme konusunda geri adım atmak istedi. Ancak bunun yerine, AB’yi bankacılık denetiminden sorumlu hale getirerek ve gün ışığına çıkan sorunları ele alarak toplu olarak yanıt verdik.

Benzer şekilde, Avrupa kendisini pandemi şeklinde başka bir dış şokla karşı karşıya bulduğunda, Avrupa kurtarma planını ve kurtarma fonunu (Yeni Nesil AB) uygulamaya koyarak tepki gösterdik. Bunlar, virüsün Avrupa ekonomileri (özellikle de turizme en bağımlı olanlar) üzerinde son derece eşitsiz bir etkiye sahip olacağı ve bunun da Birliğimizde yeni bir çatlamaya yol açabileceği tehdidinin önlenmesine yardımcı oldu.

Her iki durumda da ekonomik ve finansal uyumu tersine çevirmek yerine entegrasyonu daha güvenli hale getirmek için yönetimimizi güçlendirdik. AB’nin yetkilerinin Avrupalıların beklentilerine uygun olmasını sağladık. Bunu yaparak AB’nin meşruiyetini açıkça güçlendirdik. Bugün avroya ve AB’ye verilen destek sırasıyla %79 ve %65 seviyesinde bulunuyor.

Günümüzün zorluklarıyla bu yapılabilir mi? İyi haber şu ki vatandaşların kendilerini en çok güvensiz hissettikleri konuların çoğu, tam olarak daha güçlü Avrupa yönetimini istedikleri konulardır.

Avrupalıların yaklaşık üçte ikisi, Avrupa Birliği’nin krizdeki bir dünyada istikrarın kalesini temsil ettiğine inanıyor. Neredeyse on Avrupalıdan dokuzu, iklim değişikliğiyle mücadelenin sağlık ve refahlarını iyileştirmeye yardımcı olabileceğine katılıyor ve aynı oran, Avrupa Yeşil Anlaşması’nın çevresel hedeflerine destek verdiğini ifade ediyor.

Yurttaşlar, her ne kadar bu sorunlardan bazıları kısmen daha küreselleşmiş bir dünyadan kaynaklansa da, cevabın kendimize dönmekte değil, sorunlarla etkili bir şekilde başa çıkmamıza en iyi olanak sağlayacak düzeyde eyleme geçmekte yattığının farkındadır. Bu da bütünleşmenin derinleşmesi anlamına geliyor.

Gelecekte güvenlik, savunma, iklim veya kitlesel göç gibi ortak çıkar alanlarındaki yeni zorluklarla yüzleşmek için bu işbirliği ruhunu kullanmak çok önemli olacaktır.

Biçim

Fonksiyondan sonra form gelir. Form, vatandaşlar tarafından önceliklendirilen konuların yerine getirilmesi için uluslar üstü yönetişimin koşullarını yaratarak kendisini fonksiyona göre şekillendirmelidir.

Bu, uygun bir yönetişim yöntemi seçerken çok dikkatli olunması gerektiği anlamına gelir.

Merkezi olmayan kuralları veya merkezi kurumları kullanarak çok taraflı yönetişim inşa edebiliriz. Her ne kadar ilk yaklaşım kolay kabul edilmesi ve gücü ulusal düzeyde tutması nedeniyle daha cazip bir seçenek gibi görünse de gerçekte yönetişim hedeflerine ulaşmayı daha da zorlaştırmaktadır.

Bunun nedeni, kuralların güvenilirlik ve esneklik arasında bir değiş-tokuşa tabi olmasıdır. Ya inandırıcı olsun diye katıdırlar ya da esnek olabilmek için koşullara göre değişirler. Ancak ikisini başarılı bir şekilde uzlaştıracak bir kural oluşturmak neredeyse imkânsızdır. Çoğu zaman orta yolu bulma girişimleri ikisi de başarısızlıkla sonuçlanıyor.

Örnek olarak döviz kuru mekanizmasını ele alalım. 1970’lerde Avrupa ülkeleri arasındaki döviz kurlarını istikrara kavuşturmak için kuruldu ve başlangıçta merkezi kurlardan maksimum %2,25 dalgalanmaya izin veren katı kurallara göre çalışıyordu. Ancak bu sistem 1980’lerde artan sermaye akışları ve spekülasyon nedeniyle ciddi şekilde test edildi. Sonuç olarak daha esnek hale getirilmesi gerekiyordu.

Ancak sistemin, döviz kurları için bir referans noktası olarak tüm güvenilirliğini yitirecek kadar gevşetilmesi gerekiyordu; dalgalanma marjları 1993 yılında %15’e ulaştı. Bu başarısızlık, Avrupa’nın parasal entegrasyonuna kurumsal bir yaklaşım benimsemenin faydalarını açıkça gösterdi ve bu da daha sonra avronun benimsenmesine yol açtı.

Bu faydalar, kurumların bu ödünleşimle karşı karşıya kalmamalarından kaynaklanmaktadır. Açıkça tanımlanmış bir yetkiye sahip olduklarında ve bunu yerine getirdiklerinde daha güvenilir hale gelirler. Operasyonel bağımsızlığa sahip olduklarında esnek olabilirler ve ortaya çıkan değişen koşullara uyum sağlayabilirler.

Bunu, Başkanınızın çok iyi bildiği ve geliştirilmesine ustaca yardım ettiği Avrupa Merkez Bankası örneğiyle açıklayayım.

Avrupa Merkez Bankası, kurulduğu günden bu yana görevini yerine getirirken öngörülemeyen zorluklarla karşı karşıya kaldı. Ancak Anlaşma, fiyat istikrarı görevimizi, bu görevi yerine getirmek için kullanabileceğimiz araçlara ilişkin takdir yetkisiyle birleştiriyor. Bu, finansal kriz, durgunluk ve salgın sırasında enflasyonun hedefimiz doğrultusunda kalmasını sağlamak için alışılmadık politika araçlarını kullanmamıza olanak sağladı. Eğer sabit kurallara sıkı sıkıya bağlı kalsaydık veya geleneksel araçları kullanmakla sınırlı olsaydık, bu karmaşık durumları yönetmek zor olurdu.

Ancak kurallara dayalı yaklaşımdan kurumsal yaklaşıma geçmenin zorlukları konusunda saf değilim. Kurumları yaratmanın veya değiştirmenin önemli miktarda siyasi sermaye gerektirdiğinin farkındayım. Bu, belirli siyasi koşullarda veya ilerlemenin durduğu durumlarda zorluk teşkil etmektedir. Ancak bu, eylemsizliği haklı çıkarmak için kullanılamaz, çünkü siyasi cesaret bazen istifaya galip gelebilir ve karşılaştığımız küresel zorlukların üstesinden gelmemize yardımcı olabilecek gayri resmi kurumlar gibi başka yönetim biçimleri de vardır.

Ben konuşurken COP28 devam ederken, iklim finansmanını örnek olarak almama izin verin. Bu alanda, G20’nin himayesi altında, krizin ardından kolektif eylem için güçlü bir kanal sağlayan çok sayıda girişim ortaya çıktı. İklimle İlgili Finansal Kamuyu Aydınlatma Görev Gücü (Task Force on Climate-related Financial Disclosures) gibi girişimler oluşturuldu ve şirketleri ekonomik ve finansal faaliyetlerinde iklim değişikliği ile ilgili finansal riskler hakkında bilgi açıklamaya teşvik eden bir çerçeve oluşturuldu. Benzer şekilde, önde gelen finans kurumlarından oluşan küresel bir koalisyon olan Glasgow Net Sıfır Finansal İttifakı (Glasgow Financial Alliance for Net Zero), ekonominin karbondan arındırılmasını hızlandırma taahhüdünde bulundu. Eylemlerini iklim değişikliğiyle mücadeleye yönelik acil ihtiyaçla uyumlu hale getirmeye istekli merkez bankalarından oluşan bir koalisyon olan Finansal Sistemi Yeşillendirme Ağı (Network for Greening the Financial System), senaryoları ve analizleri tüm üyeleri arasında dağıtıyor.

Bunlar gönüllü eylemler olsa da, bunların binlerce kuruluş tarafından yaygın biçimde benimsenmesi, karşılaştığımız zorlukların üstesinden gelmek için hız, verimlilik ve uyarlanabilirlik gibi faydalar sağlayarak güçlü teşvikler yaratabilir.

Bu tür girişimlerin, kamu yararına gerçek anlamda ilgi duyan oyuncular tarafından yönetilmesi çok önemlidir, çünkü eğer böyle değilse, kar kazancı veya pazar payı ile motive olan diğer kuruluşlar, bazen daha az belirgin saiklerle, boşluğu hızlı bir şekilde doldurabilir.

Liderlik

Bahsetmek istediğim üçüncü ve son koşul ise liderliktir. Kurumsal yönetişime doğru işlevi verip, doğru biçimde uygulasak bile bu, sonucun doğru olacağı anlamına gelmiyor. Kurumların doğru kararları alabilmesi için cesur ve hesap verebilir liderliğe ihtiyacı vardır.

Karmaşık ve belirsiz küresel zorluklarla karşı karşıyayken, Ben Bernanke’nin dediği gibi “harekete geçme cesareti” (courage to act) çok önemlidir. Liderler, hedeflerine ulaşmak için ellerindeki tüm araçları, yetkileri doğrultusunda kullanma konusunda sarsılmaz bir kararlılık göstermelidir.

Bu, tüm kariyerim boyunca deneyimlediğim bir gerçektir: Fransa’da Maliye Bakanı olarak, Uluslararası Para Fonu (IMF) Genel Müdürü olarak ve şu anda Avrupa Merkez Bankası’nın başındayken. Krizler sinsi ve öngörülemez niteliktedir ve her kriz farklıdır. Alınacak mükemmel yaklaşımı ortaya koyan bir ders kitabı yoktur. Ancak zaman her zaman kısıtlıdır ve kaçınılmaz olarak risklerin alınması gerekirken sonuç doğası gereği belirsizdir.

Yakın zamanda pandemi ile birlikte benzeri görülmemiş bir krizle karşı karşıya kaldık. Bunlar olağanüstü zamanlardı ve ekonomiyi salgının etkisinden korumak için 1,85 trilyon avroluk pandemik acil satın alma programının (pandemic emergency purchase programme-PEPP) oluşturulması olağanüstü bir tepkiydi. Ama harekete geçmeseydik görebileceğimiz deflasyonla mücadele etmek gerekiyordu.

Bu nedenle etkili liderler, kurumlarına harekete geçmeleri için ihtiyaç duydukları kaynakları sağlamalı ve bir yandan da eylemlerinden sorumlu olmalıdır. Liderler, emsallerle bağdaşmayan kararlar alırken, bu kararların hesabını vermek zorunda kalacaklarını her zaman akılda tutmalıdır. Bu onları kendi yetki sınırları içinde tutar ve kamu yararına odaklanır ve aşırıya kaçma eğilimine girmelerini engeller.

Pandemik acil satın alma programın örneğinde de bunu bir kez daha gördük, bunu düşünerek programın uygulanmasına titizlikle hazırlandık. Avrupa Birliği Adalet Divanı’nın geçmiş eylemlerimizle ilgili kararlarında gerekli gördüğü gerekliliklere ve güvencelere harfiyen uyduk, böylece tedbirlerimizin Antlaşma ile tamamen uyumlu olmasını sağladık.

Dolayısıyla etkili liderlik için çabalarken cesaret ve sorumluluk el ele gitmelidir.

Sonuç

Sonuca varayım.

Uluslararası işbirliği yakın tarihimizi şekillendiren güçlü bir güçtür. Dünyayı benzeri görülmemiş bir kalkınmaya doğru itmek, zenginlik yaratmak, giderek daha fazla sayıda ülkede bilimsel ve teknik ilerlemeye erişim sağlamak ve savaş sonrası dönemi tanımlayan çok taraflı kurumlar inşa etmek gibi tartışılmaz faydalar sağladı.

Ancak bu yolda ortaya çıkan zorlukları göz ardı etmek hata olur. Eşitsizlikler, çözülemeyen küresel krizler ve kurumların meşruiyet kaybı vatandaşlarımızın kafasında şüphe uyandırdı.

Bu güvensizlik, korumacılık, geri alma, geri çekilme ve popülist eğilimler olarak somutlaşmış, uluslar üstü yönetişimin temellerini aşındırmış, siyasi hareketlerin kontrolü yeniden ele geçirme arayışına girmesine ve dünyamızın rakip bloklara bölünmesine yol açmıştır.

Bugün, uluslararası işbirliğinin temelini oluşturan uluslar üstü yönetişim kritik bir dönüm noktasındadır: ya güçlenecek ya da zayıflamaya başlayacak. Seçim, farklılıkları uzlaştırmayı ve herkes için refah yaratmayı amaçlayan bir dünya ile işbirliğinin olmadığı, hatta belki de çatışmanın olduğu bir dünyaya çekilmek arasındadır.

Ancak ileriye dönük bir yol görüyorum. Uluslar üstü yönetişim vatandaşların öncelikleriyle uyumlu hale getirilebilir ve onlara odaklanabilirse, bu önceliklere ulaşmak için en etkili biçimi alabilir ve sorumlu tutulurken cesaretle yönetilebilirse, o zaman karşı karşıya olduğu zorlukların üstesinden gelebilecektir.

Ancak şunu da unutmamalıyız ki, tüm uluslar üstü yönetişim yapıları, işbirliği yapmadaki başarısızlığın ve ülkeler arasındaki çatışmaların ortaya çıkmasının yıkıcı sonuçlarıyla şekillenen, köklü korkuların kol gezdiği bir dönemde ortaya çıkmıştır.

Bu belirleyici anlarda, Académie française’nin seçkin bir üyesi ve kadın hakları mücadelesinde öncü olan Simone Veil’in mirasından ilham alıyorum. O, tören kılıcına, Avrupa’nın “çeşitlilik içinde Birlik” (united in diversity) sloganının yanı sıra Auschwitz’e gönderilmesini temsil eden 78651 numarasının kazınmasını tercih etti.

Geçmişimizi unutmayalım. Daha adil, daha sürdürülebilir ve daha müreffeh bir dünya için birlikte çalışalım. Önümüzdeki seçime, gelecek nesillerimizin hak ettiği ortak birlik, işbirliği ve karşılıklı saygı vizyonu rehberlik etmelidir.

Teşekkür ederim.