Yoldaş, yeri başım üstünde olan mütefekkir, mazlum Âkif(im)’e saygıyla…
Stanford Üniversitesi Kurumsal Yönetim Merkezi’nde (Rock Center for Corporate Governance) yapılan ‘Kurumsal Yönetişimdeki Yedi Boşluk’ (Seven Gaping Holes in Our Knowledge of Corporate Governance) başlıklı makalenin yazarları, “kurumsal yönetişime ilişkin yüksek kaliteli, temel içyüzünü anlamayı üretmenin son derece zor olduğunu” gözlemliyorlar. Peki, nedenmiş? Pek çok neden söz konusudur. Yazarlara göre, beklediğiniz -kurumsal yönetimin bir sosyal bilim olduğu düşünülürse- teori, ölçüm ve analiz yerine, “kurumsal yönetimle ilgili diyaloğa -güçlü bir şekilde savunulmasına rağmen-, uygulanabilir teori veya deneysel kanıtlarla zorunlu olarak desteklenmeyen retorik, iddialar ve görüşler hâkimdir.” Akademisyenlerin deneye dayalı çalışmalarının bile ciddi eksiklikleri vardır, genellikle belirli bir uygulamaya münasip olmayan bir model tespit eder veya genelleştirilemeyecek kadar özel bulgular ortaya koyar. Veya çalışmalarda korelasyon bulanabilir ancak nedensellik atfedilmesine izin vermeyebilir veya genel olarak gözlemlenemeyen anahtar değişkenleri ortaya çıkarmak zor olabilir. Sonuç olarak, “yetersiz veya uygunsuz çalışmaların bizi temel soruları yanıtlayamaz hale getirdiği ve uzmanların dayandığı temel varsayımların doğrulanmadığı veya onaylanmadığı merkezi sorunlar” varlığını sürdürmektedir. Söz konusu makale, bunlardan bazılarını belirlemeye ve daha ileri potansiyel çalışma alanlarına odaklanmaya çalışmaktadır.
1. İlk olarak, yönetim kurullarını etkili kılan nedir? (First up, what makes boards effective?) Yapılan tüm araştırmalara rağmen, yazarlar etkili yönetim kurullarını neyin oluşturduğunu gerçekten bilmediğimizi iddia ediyorlar. İki araştırma alanı belirlerler: yönetim kurulu kompozisyonu ve yönetim kurulu uygulamaları. Yönetim kurulu kompozisyonu-birleşik CEO/başkan pozisyonları, sınıflandırılmış yönetim kurulu, yöneticilerin görev süreleri, çeşitlilik, yönetim kurulu büyüklüğü, yöneticilerin yaşı, mesleki nitelikler, görevli/aktif veya emekli CEO’lar ve yazarların “meşgul yöneticiler” (busy directors) olarak adlandırdığı şeyler hakkında birçok araştırma yapılmıştır. [Aşırı kurulcu olmak (overboarding) mı? Çok fazla iş mi? Çok fazla hobi mi?] Ancak yazarlar, yönetim kurulunun yapısal niteliklerinin kurul kalitesi üzerinde nedensel bir etkiye sahip olduğuna dair “çok az ikna edici kanıt” olduğunu öne sürüyorlar. Bu listede, yalnızca ‘meşgul yöneticiler’in bir sonuçla ilişkili olduğu bulunmuş -bu, yönetim kurulunun etkinliğine bir engeldi- geri kalanı sonuçlarla ilişkilendirilmemiş veya yalnızca daha gevşek bir şekilde ilişkilendirilmiştir. Etkili yönetim kurulu liderlerinin benzer geçmişleri, becerileri veya yaklaşımları var mıdır? Yazarlar, bu konuda “yönetim kurulu uygulamalarının yönetim kurulu etkinliğine nasıl katkıda bulunduğuna dair çok az anlayış olduğunu” öne sürüyorlar. Bunlar, “gündem belirleme, tam katılımı davet etme, düşünceli tartışmaları yönlendirme ve bir karara yönlendirme” becerileri gibi iyi yönetim kurulu liderleri yapan uygulama türlerini içerebilir. Buna ilave olarak, yazarlar, son dönemdeki birkaç kaynaktan bildiğimiz gibi, başarısızlığın trajediye yol açabileceği bir alan olan “bilgi akışı, performans gözetimi ve risk tespiti gibi yönetim kurulu uygulamalarına” ilişkin çok fazla içyüzünü anlamaya sahip olmadığımızı da iddia ediyorlar. Bunlar, “gündem belirleme, tam katılımlı davet, düşünceli tartışmaları sevk ve idare ve bir karara yönlendirme” becerileri gibi iyi yönetim kurulu liderleri yapan uygulama türlerini içerebilir. Peki, bu kırılmalar nasıl oldu? Yazarlara göre, bilgi erişimini ve dağıtımını iyileştirmek için atılan adımların karar verme ve şirket performansı üzerindeki etkisine ilişkin çok az “sistematik çalışma” yapılmıştır. Yazarlar şunları soruyor: “Yönetim kurulu liderliği, toplantı yönetimi ve bilgi akışı açısından hangi uygulamaların yönetim kurulu kalitesini artırma olasılığı en yüksektir? Bunlar nasıl ölçülebilir ve titiz bir şekilde gösterilebilir? Yönetim kurulunun başarısına veya başarısızlığına nasıl katkıda bulunduklarını anlamak için yönetim kurulu üyeleri arasındaki sosyal etkileşimleri incelemek mümkün müdür?
2. Yönetici bağımsızlığına hangi faktörler katkıda bulunur? (What factors contribute to director independence?) Yazarlar, bağımsız yönetim kurulu gözetiminin “hissedar ve paydaş çıkarlarının adil bir şekilde temsil edilmesi için kritik” olduğunu gözlemliyor. Bu amaçla, borsalar bağımsızlık için iş, ticaret veya iş ilişkileri ile ilgili nitelikleri içeren kotasyon koşulları uygular ve vekâlet danışmanlığı firmaları borsalarınkilere ilave koşullar ekler. Ama bunlar gerçekten doğru işaretler midir? Yazarlara göre belki de değildir. Onlar, “[Çoğu] (akademik) çalışmanın bağımsızlık ve kurumsal sonuçlar arasında çok mütevazı bir ilişki bulduğunu veya hiç olmadığını, bu ortak standartların güvenilirliğini ve geçerliliğini sorgulamaya çağırdığını” iddia ediyorlar. Ancak araştırmalar, “yönetim kurulu ve içerdekiler arasındaki sosyal bağlantılar gibi faktörlerin yöneticilerin bağımsızlığına dair muhakemeye zarar verebileceğini” göstermiştir. Benzer şekilde, CEO’nun bireysel yönetim kurulu üyelerine göre gücü de bağımsızlığı tehlikeye atabilir. Ayrıca, “yöneticilerin finansal zenginliği, kişisel nitelikleri ve karakteri gibi” faktörlerin, yöneticilerin “yönetim kurulu müzakerelerinde bağımsız bir bakış açısı sürdürme becerisi” üzerinde bir miktar etkisi olabilir, ancak bunlar ölçülebilen faktörler değildir. Yazarlar, “yönetim kurulu üyeleri arasında gerçek düşünce bağımsızlığını besleyen faktörlerin daha derinden anlaşılmasının” daha öğretici olacağını öne sürüyorlar.
3. CEO’lar için işgücü piyasası verimli midir? (Is the labor market for CEOs efficient?) Yazarlar, verimli bir işgücü piyasasını “yetenek arz ve talebinin kabaca dengede olduğu, işin koşulları, adayların nitelikleri hakkında bilgilerin mevcut olduğu ve adayların bir eşleştirme süreciyle yeteneklerine uygun bir işe seçildiği ve emekleri için uygun bir miktar ücret verildiği bir piyasa” olarak tanımlamaktadır. Eğer eşleşme uygun olmazsa, taraflardan biri ilişkiyi sonlandırabilir ve yeni bir eşleştirme süreci gerçekleşir. Ancak bu tanım, CEO’lar için mevcut pazarı tanımlıyor gibi görünmüyor: Yazarlara göre araştırmalar, işten çıkarma ve işe almanın yavaş olduğunu ve aday havuzunun da küçük olduğunu ve adayların kalitesi ile nitelikleri hakkında yetersiz bilgi olduğunu gösteriyor. Yazarlar, verimsiz bir piyasada, “CEO ile yönetim kurulu arasındaki güç dengesinde bozulmalar ortaya çıkabiliyor. Yönetim kurulu, yerine yeterli bir başkasının bulunamayacağı korkusuyla düşük performans gösteren bir CEO’yu görevden almak istemeyeceğinden, yönetim performans gösterme konusunda daha az baskıyla karşı karşıya kalacaktır. Sıkı bir işgücü piyasası aynı zamanda yüksek ücret düzeylerini de açıklayabilir [ve] bazı şirketlerin dâhili yetenek (tarihsel geçmişi iyi bilinen) ile harici yeteneğin (finansal performansı bilinen ancak organizasyonu bilinen) göreli niteliklerini karşılaştırmayı neden zor bulduğunu da açıklayabilir.” diyorlar. “CEO işgücü piyasasının gerçekte nasıl çalıştığına” ilişkin daha fazla içyüzünü bilme yararlı olacaktır. Buna ek olarak, yazarlar şunu da soruyor: “[CEO] yeteneği ne kadar azdır; beceri, deneyim ve uyum açısından en nitelikli kişileri belirlemek ne kadar zordur? Adaylar ve şirketler arasındaki eşleştirme sürecini iyileştirmek için ne gibi adımlar atılabilir?”
4. Bir CEO’nun değeri nedir? (What is the value of a CEO?) CEO ücretleri/tazminatları, ortalama çalışanlarla ve hatta sonraki düzey yöneticilerle karşılaştırıldığında CEO’nun maaş farkından kaynaklanan eleştirilerle oldukça tartışmalıdır. CEO’lara hisse senedi ve opsiyonlar ile ilgili mega hibeler de düzenli olarak eleştirilir. Ancak yazarların gözlemine göre, “bir şirket için CEO’nun değerini ve bu çalışan için hangi ücret düzeylerinin uygun olduğunu bilmiyoruz.” Araştırmalar diğer mesleklerle çeşitli karşılaştırmalar yapmaya ve şirket büyüklüğündeki büyümeye odaklanmış olsa da, yazarlar bu karşılaştırmaların ve korelasyonların bize rekabetin adil olup olmadığını gerçekten söylemediğini savunuyorlar. Kurumsal değerdeki herhangi bir artışın ne kadarının CEO’ya atfedilmesi gerektiği çok tartışılan bir konudur. Yazarlar, CEO maaşına ilişkin iki karşıt teori olduğunu ve her iki teoriyi de destekleyen araştırmaların var olduğunu öne sürüyor: “ücret konusunda ‘performansa göre ödeme görüşü’ne (yönetim kurulunun, değer yaratmayı teşvik etmek için emsallere uygun bir süreç marifetiyle uygun bir ücret/tazminat yapısını müzakere ettiği ve rant çıkarımını önlemek için izleme mekanizmalarının yürürlükte olduğu) karşı ‘bir tür rant elde etme görüşü’ (yönetimin kendisini kuruluş içinde sağlamlaştırdığı ve ekonomik olarak hak edilenin ötesinde ücret talep ettiği görülür)”. Bu noktada yazarlar, “bir CEO’ya teklif edilmesi gereken ‘doğru’ (ücret/tazminat) miktarını bilmiyoruz” diyorlar. Yazarlar “[CEO] tazminatının seviyesini ve teşvik değerini nasıl ölçmeliyiz? Tek bir CEO’nun çabalarının genel olarak bir şirketin performansı üzerinde ne kadar etkisi vardır? CEO, değer yaratmaktan doğrudan ne kadar sorumludur?” diye soruyorlar.
5. Ücret ve performans nasıl hizalanmalıdır? (How should pay and performance be aligned?) Ödeme şekli (nakit veya öz sermaye hissesi), ölçütler, zaman ufku ve diğer kısıtlamalar dâhil olmak üzere, sonuçların elde edilmesine ücret nasıl bağlanmalıdır? Yazarlar, nakde karşı sermaye payı biçimi seçiminin “bireyin tazminat seviyesindeki teşvikler ve risk primi üzerinde doğrudan bir etkiye sahip olduğunu” savunuyorlar. Örneğin, nakit öz sermayeden daha az risklidir, ancak öz sermaye hissesi daha fazla potansiyel tazminat ve dolayısıyla daha fazla teşvik sunabilir. Diğer kararlar zaman ufku (kısa veya uzun vadeli) ve hak edişin zamana mı yoksa performansa mı dayalı olması gerektiği gibi koşullarla ilgilidir. Performans ölçütleri kullanılıyorsa, “tipik olarak CEO’yu stratejik kurumsal hedeflere ulaşma konusunda motive etmek için her bir ölçütün önemine dayalı olarak” bunlar finansal (kazanç gibi) mı, finansal olmayan (ESG gibi) mı yoksa karma mı olmalı ve hedefler nasıl ağırlıklandırılmalıdır? Ayrıca, CEO’nun ölçütün amacına ulaşmasını engelleyen ‘ciddi ekonomik veya piyasa aksaklıkları’ varsa, yönetim kurulu, hissedarların yanında bir nevi acı çeken CEO’nun çabalarının bir ödülü olarak takdire bağlı bir ikramiye teklif edip etmeme konusunda bir seçimle karşı karşıya kalacaktır. Yazarlar tarafından belirlenen diğer kararlar, geri alma, riskten korunma ve hisse rehni ile ilgilidir. Yazarlar, “tazminat sözleşmelerinin bu kadar karmaşık olması gerekip gerekmediği, karmaşıklığın performans teşvikini artırıp artırmadığı veya muhtemelen azaltıp azaltmadığı, karmaşık ödeme programlarının yöneticiler ve hissedarlar arasındaki uyumu güçlendirip zayıflatmadığı ve hatta tasarımı bu kadar karmaşık olduğunda (beklenen, kazanılan, gerçekleşen vb.) tazminatın nasıl ölçüleceği gibi temel soruları sormak için geri adım atmak için çok az girişim olduğunu” iddia ediyorlar. Yazarların öne sürdüğü sonuç, “ücret ve performansı hizalamak ve bu ilişkiyi hissedarlara iletmek için daha net yöntemler” çağrısıyla birlikte uzun açıklama, taklitçi davranış ve yatırımcı kafa karışıklığı olmuştur. Yazarların belirttiği gibi, Amerika Birleşik Devletleri (ABD) Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu (SEC) “2022 yılında güncellenmiş kamuyu aydınlatma yükümlülükleri minvalinde CEO maaşı ile performans arasındaki ilişkinin daha net (daha doğru olmasa da) bir tanımını sağlamalıdır. Bu yeni kamuyu aydınlatma esaslarının ücret ve performans anlayışımızı iyileştirip iyileştirmediğini göreceğiz.” CEO maaşının tartışmalı doğası ışığında, “bu, maaşın gerçekte nasıl belirlendiğini ve neden bu şekilde belirlendiğini ortaya çıkarmak için iyi bir zaman olabilir.”
6. Hissedar tabanı kompozisyonunun kurumsal kararlar ve performans üzerindeki etkisi nedir? (What is the effect of the composition of the shareholder base on corporate decisions and performance?) Bazı hissedarlar şirket için daha mı iyidir? (Are some shareholders better for the company?) Yazarlar burada siyasetten bahsetmiyorlar, daha çok “sermaye kullanımı tercihlerini (yatırımlardan doğan kâr dağıtımları), şirkete özgü kurumsal yönetişim tercihlerine ilgi ve şirket politikasına dâhil olma isteklerini etkileyebilecek” yatırımlardaki ‘zaman ufku, etkinlik, hedefler ve bağlılık’taki farklılıklardan bahsediyorlar. Yazarlar, şirketlerin uzun vadeli hissedarlardan oluşan bir tabana sahip olmanın hisse senedi fiyatlarının daha yüksek işlem görmesine neden olacağını düşündüklerini gösteren araştırmalardan da alıntı yapıyor. Bazı araştırmalar, kısa vadeli yatırımcıların büyük bir kısmının “uzun vadeli (endeks) yatırımcıları olan şirketlere göre daha yüksek hisse senedi fiyat oynaklığına” neden olabileceğini gösteriyor. Diğer araştırmalar, “özel bir yatırımcı tabanına sahip şirketlerin yanlış değerlenme olasılığının daha düşük olduğu” ve “hem uzun vadeli yönelim hem de bireysel şirket politikasına ilgi duyan yatırımcıların (…) üstün performans ve kurumsal yönetişim seçenekleri sergiledikleri” fikrini destekliyor. Ancak araştırmacılar, hangi özelliklerin en alakalı olduğunu veya yatırımcıları bu temelde nasıl kategorize edeceklerini bilmiyorlar. Örneğin, “pasif” yatırımcılar uzun vadeli yatırımcılar olma eğiliminde olabilir, ancak aynı zamanda “azaltılmış izleme ve yönetime saygı ile ilişkilendirilirler”; “aktif” hissedarlar ise yönetime meydan okuma eğiliminde olabilir, ancak genellikle “kısa vadeli odaklı olmakla, uzun vadeli yatırımı caydırmakla ve kısa vadeli kazançlar elde etmek için satışı teşvik etmekle suçlanırlar.” Daha fazla karmaşıklığa ek olarak, bazı aktif paydaşlar “sessiz”, “firmada önemli bir azınlık hissesi alıyor, yönetim kuruluna katılıyor ve yapıcı, analitik ve danışman sıfatıyla şirketle ilişki kuruyor.” Benzer şekilde, bazı bağlı kurucuların, “yönetim kurulunda hizmet vererek veya kültürü ve doğrudan yatırımı ‘yürüterek’ etki yaratabildikleri; ancak, bunların zaman içinde nüfuzlarını kendi çıkarları için kullandıkları durumları da görüyoruz. Bu nedenle, sahiplik yüzdelerinin (ikili tür hisseler) üzerinde oy haklarına sahip olan kurucular eleştiriye tabidir, ancak ikili tür hisse mülkiyetinin hangi koşullar altında olumlu veya olumsuz olduğu hakkında çok az şey biliyoruz.” Yazarlar, hissedar tabanının bileşiminin etkisine ilişkin bilginin “oldukça eksik” olduğu sonucuna varıyorlar.
7. Şirketler, hissedarların çıkarlarıyla karşılaştırıldığında paydaşların çıkarlarını nasıl tartmalıdır? (How should companies weigh the interests of stakeholders as compared with those of shareholders?) Yazarlar, ABD’deki kurumsal yönetişim modellerinin büyük ölçüde “hisse senedi fiyatının değer kazanmasına odaklanan hissedar odaklı” olarak görüldüğünü ve ESG’nin yükselişinin, birçok yönden şirketleri bu modeli yeniden düşünmeye ve bazı durumlarda “en azından yüzeysel olarak daha paydaş odaklı bir yaklaşıma” geçmeye zorladığını, belirtiyor. Yazarlar, kısa vadeli odaklanmanın yanı sıra, “uzun vadeli riskin artması sonucu operasyonlara, altyapıya ve tedarik zincirine yetersiz yatırım yapılmasının”, ESG’nin kısmen, yalnızca hissedar getirilerine kurumsal odaklanmanın “nihayetinde hissedarların aksine toplum tarafından karşılanan” çevresel ve sosyal maliyetlere yol açtığı varsayımından kaynaklandığını iddia ediyorlar. Ancak yazarlar, bu varsayımları destekleyen ve bunlara karşı çıkan araştırmalarla bunların doğru eleştiriler olup olmadığının bilinmediğini iddia ediyorlar. Şirketler muhtemelen her zaman çalışan refahı ve kurumsal itibar gibi bazı ESG endişelerini dikkate almış olsa da, “şirketlerin bunu yeterince yapıp yapmadığı ve paydaş hedeflerini karşılamak için daha yüksek düzeyde yatırım gerekip gerekmediği” sorusu sorulmaktadır. “Daha fazla ne kadar harcanması gerektiği, bunun üretkenlik ve değer yaratma üzerindeki etkisi ve maliyet ve faydaların toplum genelinde nasıl dağıtılacağı dâhil olmak üzere daha yüksek paydaş yatırımının ekonomik sonuçları” üzerine araştırmalar karışıktır. Hatta bazı araştırmalar, “hem hissedarlara hem de paydaşlara hizmet etmek için ikili bir yetkinin, yönetimin her ikisinde de hesap vermekten kaçınmasına izin verdiğini ve bunun da hissedarlar ve paydaşlar üzerindeki maliyetleri artırma potansiyeline sahip olduğunu” -ESG’nin savunucularının benimsediği daha geniş çıkar gruplarını ilerletme hedefine ters etki- öne sürüyor. Yazarlara göre, mevcut uygulamalara bakılırsa, ESG’nin hissedarlar ve paydaşlar üzerindeki etkisi bilinmemektedir. Yazarlar soruyor: “[Paydaş] sonuçlarını iyileştirmek için ne kadar yatırım gerekli olacaktır? Bu yatırımın maliyetleri ve faydaları ne olacaktır ve bu maliyetler topluma nasıl dağıtılmalıdır? Bunlardan herhangi biri, hissedarlar veya toplum için şu anda sahip olduklarına kıyasla sonuçları iyileştirir mi?”
Sonuç olarak, söz konusu yazarlar, çok sayıda araştırmaya rağmen, yukarıda tartışıldığı gibi, kurumsal yönetişim hakkında hâlâ birçok yanıtlanmamış sorumuz olduğunu kabul etmektedirler. Yazarlar, “araştırmacıların bu soruları yanıtlamak için hangi yeni yöntemleri kullanmaları gerektiğini” soruyorlar. Araştırmacılar ve kurumsal uygulamacılar arasındaki daha fazla işbirliği, bu konuların titiz bir şekilde incelenmesi için gereken veri ve bilgileri nasıl serbest bırakabilir? Şirketler, bu tür araştırmalarla ilgili yasal ve uygunluk konularını, bu tür araştırmaların başarılı olamayacak kadar büyük mü görüyor?
Yavuz Akbulak
1966 yılında, Gence-Borçalı yöresinden göç etmiş bir ailenin çocuğu olarak Ardahan/Çıldır’da doğdu. 1984 yılında yapılan sınavda Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü kazandı. 1985 yılında Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümüne yatay geçiş yaptı ve 1988’de Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü birincilikle, Fakülteyi ise 11’inci olarak bitirdi.
1997 yılında Amerika Birleşik Devletleri’nin Denver şehrinde yer alan ‘Spring International Language Center’da; 65’inci dönem müdavimi olarak 2008-2009 döneminde Milli Güvenlik Akademisi’nde (MGA) eğitim gördü ve MGA’dan dereceyle mezun oldu. MGA eğitimi esnasında ‘Sınır Aşan Sular Meselesi’, ‘Petrol Sorunu’ gibi önemli başlıklarda bilimsel çalışmalar yaptı.
• Türkiye’de Yatırımların ve İstihdamın Durumu ve Mevcut Ortamın İyileştirilmesine İlişkin Öneriler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü);
• Türk Sosyal Güvenlik Sisteminde Yaşanan Sorunlar ve Alınması Gereken Önlemler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü, Sevinç Akbulak ile birlikte);
• Kayıp Yıllar: Türkiye’de 1980’li Yıllardan Bu Yana Kamu Borçlanma Politikaları ve Bankacılık Sektörüne Etkileri (Bankalar Yeminli Murakıpları Vakfı Eser Yarışması, Övgüye Değer Ödülü, Emre Kavaklı ve Ayça Tokmak ile birlikte),
• Türkiye’de Sermaye Piyasası Araçları ve Halka Açık Anonim Şirketler (Sevinç Akbulak ile birlikte) ve
• Türkiye’de Reel ve Mali Sektör: Genel Durum, Sorunlar ve Öneriler (Sevinç Akbulak ile birlikte)
başlıklı kitapları yayımlanmıştır.
• Anonim Şirketlerde Kâr Dağıtımı Esasları ve Yedek Akçeler (Bilgi Toplumunda Hukuk, Ünal TEKİNALP’e Armağan, Cilt I; 2003),
• Anonim Şirketlerin Halka Açılması (Muğla Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Tartışma Tebliğleri Serisi II; 2004)
ile
• Prof. Dr. Saim ÜSTÜNDAĞ’a Vefa Andacı (2020), Cilt II;
• Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler (2021);
• Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler II (2021);
• Sosyal Bilimlerde Güncel Gelişmeler (2021);
• Ticari İşletme Hukuku Fasikülü (2022);
• Ticari Mevzuat Notları (2022);
• Bilimsel Araştırmalar (2022);
• Hukuki İncelemeler (2023);
• Prof. Dr. Saim Üstündağ Adına Seçme Yazılar (2024);
• Hukuka Giriş (2024);
• İşletme, Pazarlama ve Hukuk Yazıları (2024),
• İnterdisipliner Çalışmalar (e-Kitap, 2025)
başlıklı kitapların bazı bölümlerinin de yazarıdır.
1992 yılından beri Türkiye’de yayımlanan otuza yakın Dergi, Gazete ve Blog’da 3 bini aşkın Telif Makale ve Telif Yazı ile tamamı İngilizceden olmak üzere Türkçe Derleme ve Türkçe Çevirisi yayımlanmıştır.
1988 yılında intisap ettiği Sermaye Piyasası Kurulu’nda (SPK) uzman yardımcısı, uzman (yeterlik sınavı üçüncüsü), başuzman, daire başkanı ve başkanlık danışmanı; Özelleştirme İdaresi Başkanlığı GSM 1800 Lisansları Değerleme Komisyonunda üye olarak görev yapmış, ayrıca Vergi Konseyi’nin bazı alt çalışma gruplarında (Menkul Sermaye İratları ve Değer Artış Kazançları; Kayıt Dışı Ekonomi; Özkaynakların Güçlendirilmesi) yer almış olup; halen başuzman unvanıyla SPK’da çalışmaktadır.
Hayatı dosdoğru yaşamak ve çalışkanlık vazgeçilmez ilkeleridir. Ülkesi ‘Türkiye Cumhuriyeti’ her şeyin üstündedir.