Şirket İtibarı: Altın Yumurtlayan Tavuğu Korumak

Giriş

Başarıya giden altın bir bilet gibi, mükemmel bir itibar kapıları açar, yetenekli kişileri çeker ve yatırımcıları gülümsetir. Ancak anında haberlerin ve viral skandalların olduğu bir çağda, şirketler bu paha biçilmez varlığı nasıl korur?

Güçlü, farklılaştırıcı ve olumlu bir itibar (strong, differentiating and positive reputation), bir organizasyonun en değerli varlıklarından biridir. Müşteriler, çalışanlar, yatırımcılar ve ekosistem ortakları için bir mıknatıs görevi görerek, organizasyonu temsil edenlere şirketin pazar izniyle ilgili konularda söz hakkı verir. Güçlü bir itibar, güvenilirliği, dürüstlüğü ve güveni yansıtır. Emsallerine göre üstün performans ve rekabetçi konumlandırma ile güçlendirilen itibar, organizasyonun adil oyuna inandığı, işleri doğru yaptığı ve doğru şeyleri yapmaya çabaladığı konusunda güven oluşturarak kendini önceler.

İş yaparken ön koşul olan güçlü bir itibar, Taylor Swift konserine birinci sınıf bilet gibidir; onsuz arenadaki en iyi koltuk alınamaz. Saygın kuruluşlar genellikle paydaşlara karşı hem içeride hem de dışarıda şeffaftır, sağlam finansal uygulamalara sahiptir, kurumsal mesajlarında tutarlıdır, beklenmedik bir krize karşı dünya standartlarında tepki gösterir ve olağanüstü çalışan ilişkileri, etik davranışları ve yasalara ve düzenlemelere uyumlarıyla tanınırlar. En yenilikçi şirketler, yıkıcı pazarlarda her zaman en fazla saygıyı görürler.

İtibar, paydaşların şirketi nasıl algıladığıyla ilgilidir. Oluşturulması yıllar alır ancak onu bozan olayların doğasına, hızına ve sürekliliğine bağlı olarak günler, haftalar veya yıllar içinde kaybedilebilir. Şirketleri isimlendirme oyununda değilim çünkü okuyucuların, çizgiyi aşmış ve itibarlarını ve marka imajlarını zedeleyen eylemlerin sonuçlarına katlanmış veya katlanmakta olan kuruluşlara aşina olduğundan eminim.

Bunun çok sık gerçekleşmesi talihsiz bir durumdur. Bir zamanlar gururlu olan ve ciddi itibar kaybına uğramış bir organizasyonun aşağı doğru sarmalını izlemek hoş değildir. Bu tür organizasyonların bir zamanlar sahip oldukları itibar ve saygıyı yeniden kazanmak için kat etmeleri gereken çamurlu yol uzun ve meşakkatli olabilir.

Çok saygı duyduğum bir yazar, itibar riskini basitçe “bir markanın değerinin veya bir organizasyonun ikna etme yeteneğinin kaybı” olarak tanımlıyor. İtibarı koruma değer önermesini çerçevelemek için: Bozulduğunda, piyasa değerinde düşüşe yol açabilir ve bir itici olarak hareket ederek müşteri kaybına, yeni müşteriler çekememeye, yetenekli kişileri edinme ve elde tutmada artan zorluklara, sermaye çekmede karşı rüzgârlara ve ortaklıklar ve ittifaklar çekme ve sürdürmede zorluğa neden olabilir. İtibarı zedeleyen olaylar genellikle kalıcı bir manşet etkisine neden olur ve daha fazla alevi körükleyen daha yoğun medya incelemesine davet eder.

Yedi yıl önce, itibar riskini yönetme hakkında bir makale yayınladım. Bu konunun zamansızlığı göz önüne alındığında, liderlerin itibarı yönetirken dikkate alması gereken 12 temel anahtarı daha inceleyerek bu tartışmayı güncelledim. Bu anahtarları beş kritik alan altında sınıflandırıyorum: stratejik uyum, kültürel uyum, kalite taahhüdü, operasyonel odak ve kurumsal dayanıklılık (strategic alignment, cultural alignment, quality commitment, operational focus and organizational resiliency).

1. Stratejik Uyum

1.1. Etkili yönetim kurulu gözetimi/denetimi (effective board oversight)

İtibar riski yönetimi en üstten başlar. Strateji, politika, uygulama ve şeffaf raporlama konularında güçlü yönetim kurulu denetimi, etkili kurumsal yönetişim ve CEO (en üst seviye yönetici) performansı üzerindeki nihai kontrol noktası için yaşamsal önem taşır. Yönetim kurulunun risk denetimi önemlidir çünkü riskin etkili bir şekilde tanımlanması ve yönetilmesi, itibara yönelik büyük tehditleri belirleyebilir ve bunları kabul edilebilir bir düzeye düşürmek için zamanında eylemde bulunulmasını sağlayabilir.

1.2. Riskin strateji belirleme ve iş planlamasına entegrasyonu (integration of risk into strategy setting and business planning)

Yönetim kurulu ve üst düzey yönetim, karar alma sürecinde ilgili bir faktör olduğundan emin olmak için riski strateji belirleme ve iş planlamasına entegre etmelidir. Bu entegrasyon, riskin stratejik bir görünümünü kolaylaştırır, risk yönetimini performans yönetimiyle kesiştirir ve stratejinin daha sağlam olmasına yardımcı olur. Yöneticiler ile üst düzey yöneticiler, bu varsayımları geçersiz kılabilecek senaryoları göz önünde bulundurarak stratejinin altında yatan kritik varsayımları anlamalı ve sorgulamalıdır. Yönetim ayrıca, iş planının yürütülmesini etkileyen içsel zayıf noktaları, tutarsızlıkları ve büyüme itici güçlerini tanımlamalıdır.

1.3. Etkili iletişim, imaj ve marka oluşturma (effective communications, image and brand building)

Etkili marka oluşturma, pazar başarısı için çok önemlidir ve bir şirketin itibarını artırır. Şirketler müşteri ihtiyaçlarına odaklanmalı, değer tekliflerini anlamalı, güçlü mesajlar geliştirmeli ve süreçlerini marka vaatleriyle uyumlu hale getirmelidir. Sürekli iyileştirme, sonuçlar için hesap verebilirlik, veri odaklı karar alma ve sosyal medyanın etkili kullanımı da önemlidir. Etkili iletişimler, itibarı korumak ve marka imajı oluşturmak için de önemlidir. Güven oluşturmaya, algıları şekillendirmeye, beklentileri yönetmeye, krizleri idare etmeye, paydaşları dâhil etmeye, farklılaştırıcı değer tekliflerini vurgulamaya, değişimi kolaylaştırmaya, kültürü ve değerleri teşvik etmeye ve güçlü müşteri ilişkileri ve çalışan moralini beslemeye yardımcı olurlar. Olumlu medya kapsamı, tüm bu çabaların yanı sıra itibarı yönetmenin diğer anahtarlarındaki iyi notlardan da etkilenir.

2. Kültürel Uyum

2.1. Uygun performans teşvikleriyle desteklenen güçlü kurumsal değerler (strong corporate values, supported by appropriate performance incentives)

Doğru değerler ve teşvikler, kurum kültürünü şekillendirmek ve etkilemek için hayati önem taşır. Alt düzey çalışanlar genellikle kuruluşun liderlerinden çok, yönetici orta düzey yöneticilerine daha fazla dikkat ederler. Yönetim kurulları, üst düzey yönetimin en üstte güçlü bir ton uyguladığından ve orta ve en altta tonun buna göre hizalanıp hizalanmadığını periyodik olarak değerlendirdiğinden emin olmalıdır. Yöneticiler ve müdürler ayrıca bağımsız risk yönetimi işlevi marifetiyle verilen uyarı işaretlerine ve işlevsiz davranış olasılığını gösteren denetim raporlarına dikkat etmelidir.

2.2. Başarı için yetenekli bir iş gücü (a workforce skilled for success)

İşgücünün yeniden beceri kazanması ve becerilerinin geliştirilmesi, şirketlerin rekabetçi kalması ve yetenek eksikliklerini gidermesi için olmazsa olmazdır. Bunu en iyi yapan şirketler, kendilerini çalışmak için harika yerler olarak farklılaştırma ve işgücü piyasası değiştikçe ve dijital teknolojiler iş fonksiyonlarını değiştirdikçe gelecekteki ihtiyaçlara hazırlanma olasılığı en yüksek olanlardır. Beceri geliştirme, mevcut yetenek varlıklarının envanterini çıkarmayı, bunları iş hedeflerine eşlemeyi ve hedeflenen eğitim programları aracılığıyla boşlukları doldurmayı içerir. Bireyselleştirilmiş gelişim planları, mentorluk, iş rotasyonu ve geri bildirim süreçleri aracılığıyla sürekli iyileştirme hayati önem taşır.

2.3. Yasalara, yönetmeliklere ve iç politikalara uyum konusunda olumlu kültür (positive culture regarding compliance with laws, regulations and internal policies)

Çok az olay, markanın medya tarafından çamura sürüklenmesiyle birlikte gelen başlık etkisiyle, ciddi uyum ihlallerinden daha fazla itibarı zedeler. Yönetim kurulu denetimine sahip üst düzey yöneticiler, uyum konularında etkili iç kontroller sağlamalıdır. Güçlü uyum yönetimi ve denetimini sürdürerek, periyodik risk değerlendirmeleri yaparak, yeni düzenleyici gelişmeleri yansıtacak şekilde uyum programlarını yenileyerek, üçüncü taraf işlemlerini izleyerek, sağlam eğitim ve etkili tırmanma süreçleri uygulayarak ve uygun dokümantasyonu sağlayarak uyuma bağlılıklarını göstermelidirler. Buna ek olarak, uyum etkinliğini değerlendirmek için etkili denetim ve izleme yetenekleri mevcut olmalıdır.

3. Kalite Taahhüdü

3.1. Paydaşlarla olumlu etkileşimlere öncelik verilmesi (priority focus on positive interactions with stakeholders)

Yönetici ekibi ve yönetim kurulu, paydaş deneyimlerini iyileştirmeye tutkulu bir şekilde odaklanılmasını sağlamalıdır. Bu deneyimler, müşteriler, çalışanlar, tedarikçiler, düzenleyici otoriteler, hissedarlar ve borç verenler arasındaki günlük etkileşimlerin birikimidir. Şirketler, bu etkileşimleri içselleştirerek ve bunlara göre hareket ederek itibarlarını iyileştirebilir ve sürdürebilirler. Şirket hedeflerini müşteri sadakatini sürdürmekle uyumlu hale getiren ve müşteriler için farklılaştırıcı bir deneyim sağlayan kuruluşlar pazarda öne çıkacaktır.

3.2. Kaliteli kamu raporlaması (quality public reporting)

Halka açık şirketler, muhasebe prensiplerinin uygulanmasında veya gerçeklerin ihmal edilmesi veya kötüye kullanılmasında büyük hatalar olması nedeniyle daha önce yayınlanmış finansal tablolarını yeniden düzenlediğinde, yatırımcılar ve diğer paydaşlar bunu fark eder. İlk halka arzı düşünen şirketler için, iyi tasarlanmış bir mali kapanış süreci, etkili bir şekilde işleyen dâhili finansal raporlama kontrolleri ve basın ve yatırımcı topluluğuyla konuşurken ne söylenip ne söylenmemesi gerektiği konusunda bir anlayış önemlidir. Doğru finansal tabloların, etkili dâhili kontrollerin ve uygun kamuyu aydınlatma prosedürlerinin sağlanmasında dikkatli olmak, güçlü bir itibarı korumaya çalışan şirketler için temel bahisler anlamına gelir. Bir kez kaybedilen, bir şirketin raporlamasına olan kamu güvenini yeniden kazanmak zordur. Bu noktalar, güçlü bir denetim komitesinin bir zorunluluk olduğunu göstermektedir.

4. Operasyonel Odak

4.1. Güçlü kontrol ortamı (strong control environment)

İç kontrolün kritik bir bileşeni olan kontrol ortamı, bir organizasyonun operasyonel, uyum ve raporlama hedeflerine ulaşmak için olmazsa olmazdır. Yönetimin dürüstlük ve etik değerlere olan bağlılığı, yönetim kurulu denetimi, organizasyon yapısı ve yetenekli kişileri çekme, geliştirme ve elde tutma süreçlerini içerir. Uygun performans ölçümleri, teşvikler ve ödüller belirlemek, istenen sonuçlar için hesap verebilirliği artırır. Yönetim kurulları ve üst düzey yöneticiler, itibarı zedeleyebilecek utanç verici kontrol bozulmalarından kaçınmak için güçlü bir kontrol ortamı beklemeli ve talep etmelidir.

4.2. Şirketin rakiplerine göre performansı (company performance relative to competitors)

Piyasa skor tutmayı sever. Bir şirketin emsallerine göre performansı, yatırımcılardan ve borç verenlerden gelen sermaye akışlarının birincil itici gücüdür. Başarının piyasa tarafından tanınması, şirketi ve yönetim ekibini doğrular. Farklılaştırıcı stratejiler, ayırt edici ürünler, tescilli sistemler ve yenilikçi süreçler, kalite, zaman, maliyet, inovasyon, yetenek yönetimi ve müşteri memnuniyetinde üstün performansa katkıda bulunur. Tüm bunlar şirket itibarını besler. Buna karşılık, rakiplere kıyasla önemli performans farkları, zamanla ele alınmazsa itibara zarar verebilir. Bu faktörler, yönetim kurulunun ve yönetici ekibinin şirket performansını değerlendirmesini büyük ölçüde etkilemelidir.

5. Kurumsal Dayanıklılık

5.1. Yüksek profilli bir krize dünya standartlarında yanıt verme (world-class response to a high-profile crisis)

Gezegendeki hiçbir şirket potansiyel bir krize karşı bağışık değildir. Sonunda her şirket test edilir. Kriz yönetimi hazırlığı, özellikle yüksek etkili olaylar için risk değerlendirmesini takip eder. Yönetim kurulunun gözetimi altındaki üst düzey yönetim, risk değerlendirme sürecinin müdahale hazırlığı gerektiren alanları belirlemesini sağlamalıdır. Hazırlıklı bir kriz yönetim ekibi olmadan hızlı müdahale imkânsızdır. Yangınlarla bir komiteyle mücadele edilemez. Müdahale ekiplerinin şeffaflığı, açık sözlü konuşmayı ve etkili sosyal medya kullanımını vurgulayan sağlam iletişim planlarına ihtiyacı vardır. Müdahale ekibi, hızlı müdahale planını periyodik olarak güncellemeli ve test etmelidir.

5.2. Likidite yönetimi (liquidity management)

“Nakit kraldır” (cash is king) şeklindeki geleneksel ifade zaman zaman geçerli olsa da, günümüzün bakış açısına göre daha uygun bir ifade “Likidite, dayanıklılığın ön koşuludur” (liquidity is a prerequisite to resiliency) olabilir. Etkili likidite yönetimi, şirketlerin borç yükümlülüklerini yerine getirmesi, belirsizliklere karşı tampon görevi görmesi, krizler sırasında operasyonel sürekliliği sağlaması, stratejik yatırımlar yapmak için esneklik temin etmesi ve iflas risklerini azaltması için hayati öneme sahiptir. Sermaye yapısı, borç seviyeleri ve likidite ile ilgili finansal riskler yatırımcılar ve borç verenler için önemlidir. Kısa vadeli yükümlülükleri yerine getirmek ve finansal stres sırasında sorunsuz bir şekilde faaliyet göstermek için yeterli fona sahip olan şirketler yatırımcılar ve alacaklılar nezdinde üstün itibar kazanır. Bütçeleme ve tahmin süreçleri iş planlarını ve likidite yönetimini destekleyerek operasyonel dayanıklılığa ve stratejik çevikliğe katkıda bulunur.

Sonuç

Sonuç olarak itibar, en değerli ancak kırılgan organizasyon varlığıdır. Oluşturulması onlarca yıl süren bir şey, birkaç gün ve hafta içinde kaybedilebilir. CEO ve yönetim kurulu, kuruluşun itibarını korumak ve sürdürmek için nihai sorumluluğa sahiptir. Yukarıda tartışılan 12 anahtar, itibar riskini yönetirken gerçekten önemli olan şeyleri ele almak için bir çerçeve sunar. Bu anahtarları uygulamaya güçlü bir şekilde odaklanmak, liderlerin bir şirketin pazardaki konumunu geliştirmesine ve korumasına yardımcı olabilir.

1966 yılında, Gence-Borçalı yöresinden göç etmiş bir ailenin çocuğu olarak Ardahan/Çıldır’da doğdu [merhume Anası (1947-10 Temmuz 2023) Erzurum/Aşkale; merhum Babası ise Ardahan/Çıldır yöresindendir]. 1984 yılında yapılan sınavda Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü kazandı. 1985 yılında Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümüne yatay geçiş yaptı ve 1988’de Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü birincilikle, Fakülteyi ise 11’inci olarak bitirdi.
1997 yılında Amerika Birleşik Devletleri’nin Denver şehrinde yer alan ‘Spring International Language Center’da; 65’inci dönem müdavimi olarak 2008-2009 döneminde Milli Güvenlik Akademisi’nde (MGA) eğitim gördü ve MGA’dan dereceyle mezun oldu. MGA eğitimi esnasında ‘Sınır Aşan Sular Meselesi’, ‘Petrol Sorunu’ gibi önemli başlıklarda bilimsel çalışmalar yaptı.
Türkiye’de Yatırımların ve İstihdamın Durumu ve Mevcut Ortamın İyileştirilmesine İlişkin Öneriler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü);
Türk Sosyal Güvenlik Sisteminde Yaşanan Sorunlar ve Alınması Gereken Önlemler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü, Sevinç Akbulak ile birlikte);
Kayıp Yıllar: Türkiye’de 1980’li Yıllardan Bu Yana Kamu Borçlanma Politikaları ve Bankacılık Sektörüne Etkileri (Bankalar Yeminli Murakıpları Vakfı Eser Yarışması, Övgüye Değer Ödülü, Emre Kavaklı ve Ayça Tokmak ile birlikte);
Türkiye’de Sermaye Piyasası Araçları ve Halka Açık Anonim Şirketler (Sevinç Akbulak ile birlikte) ve Türkiye’de Reel ve Mali Sektör: Genel Durum, Sorunlar ve Öneriler (Sevinç Akbulak ile birlikte) başlıklı kitapları yayımlanmıştır.
Anonim Şirketlerde Kâr Dağıtımı Esasları ve Yedek Akçeler (Bilgi Toplumunda Hukuk, Ünal TEKİNALP’e Armağan, Cilt I; 2003), Anonim Şirketlerin Halka Açılması (Muğla Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Tartışma Tebliğleri Serisi II; 2004) ile Prof. Dr. Saim ÜSTÜNDAĞ’a Vefa Andacı (2020), Cilt II, Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler (2021), Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler II (2021), Sosyal Bilimlerde Güncel Gelişmeler (2021), Ticari İşletme Hukuku Fasikülü (2022), Ticari Mevzuat Notları (2022), Bilimsel Araştırmalar (2022), Hukuki İncelemeler (2023), Prof. Dr. Saim Üstündağ Adına Seçme Yazılar (2024), Hukuka Giriş (2024) başlıklı kitapların bazı bölümlerinin de yazarıdır.
1992 yılından beri Türkiye’de yayımlanan otuza yakın Dergi, Gazete ve Blog’da 2 bin 500’ü aşan Telif Makale ve Telif Yazı ile tamamı İngilizceden olmak üzere Türkçe Derleme ve Türkçe Çevirisi yayımlanmıştır.
1988 yılında intisap ettiği Sermaye Piyasası Kurulu’nda (SPK) uzman yardımcısı, uzman (yeterlik sınavı üçüncüsü), başuzman, daire başkanı ve başkanlık danışmanı; Özelleştirme İdaresi Başkanlığı GSM 1800 Lisansları Değerleme Komisyonunda üye olarak görev yapmış, ayrıca Vergi Konseyi’nin bazı alt çalışma gruplarında (Menkul Sermaye İratları ve Değer Artış Kazançları; Kayıt Dışı Ekonomi; Özkaynakların Güçlendirilmesi) yer almış olup; halen başuzman unvanıyla SPK’da çalışmaktadır.
Hayatı dosdoğru yaşamak ve çalışkanlık vazgeçilmez ilkeleridir. Ülkesi ‘Türkiye Cumhuriyeti’ her şeyin üstündedir.