Giriş

İş dünyası kritik bir dönüm noktasında duruyor. Tarife belirsizliği ve jeopolitik gerginlikler devam ederken[1], gezegenin sağlığı kötüleşirken ve toplumsal eşitsizlikler artarken, sürdürülebilirlik konusunda kurumsal eylem hiç bu kadar acil olmamıştı. Neden? Çünkü sürekli büyüme, sınırlı bir gezegende mümkün değildir, sürdürülebilirlik ise büyük iş fırsatları sunar.

Üst düzey liderlerin yüzde 83’ü sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşma konusunda kendinden emin ancak yalnızca yüzde 35’i net sürdürülebilirlik hedeflerine sahip olduklarını söylüyor [Divides and Dividends 2023, RRA[2]].

Hükümetlerarası İklim Değişikliği Heyeti’nin [Intergovernmental Panel on Climate Change] son raporu[3] belirsizliğe yer bırakmıyor: İnsanlığın yaşanabilir geleceğini garanti altına almak için kararlı adımlar atılması gerekiyor. Potsdam İklim Etkisi Enstitüsü’nün dönüm noktaları hakkındaki yayını[4], küresel çapta hâlihazırda yerleşmiş olan geri döndürülemez, birbiriyle ilişkili etkileri gösteriyor. Bu arada, dünya Sürdürülebilir Kalkınma Hedefi hedeflerinin yalnızca yüzde 16’sını karşılama yolundadır[5] ve kalan yüzde 84’te sınırlı ilerleme veya ilerlemenin tersine dönmesi mevcuttur.

Devletlerin ve düzenleyici otoritelerin sistemsel değişime öncülük etmesini beklemek yeterli değildir. Küresel gayrisafi yurtiçi hâsılanın, sermaye akışlarının ve inovasyon yeteneklerinin önemli kısımlarını kontrol eden şirketler, bu dönüşümün ön saflarında yer almaktadır.

Ve hızlı hareket etmenin bir avantajı vardır. Gerçekten de, birçok önde gelen şirket sürdürülebilirliği hissedarları ve diğer paydaşları için stratejik bir farklılaştırıcı olarak görmektedir. Yönetim danışmanlığı şirketi Kearney tarafından 500 küresel mali işler yöneticisinin [CFO] katıldığı yakın tarihli bir anket, yüzde 69’unun sürdürülebilirlik girişimlerinden geleneksel yatırımlara kıyasla daha yüksek bir yatırım getirisi beklediğini[6]; bin 200 küresel CEO’nun (en üst seviye yönetici) katıldığı ayrı bir EY anketi ise yüzde 74’ünün ESG faktörlerinin neden olduğu değer düşüklükleri veya atıl varlıklardan kaynaklanan bilanço riskleriyle karşı karşıya olduğunu[7] bulmuştur.

Yönetim kurulu üyeleri ile yöneticiler için artık mesele harekete geçip geçmemek değil, nasıl hareket edecekleridir. Kolay cevap yoktur. Birçok kuruluşun ve onları yönetenlerin sürdürülebilirlik konusunda ilerleme kaydetmekte zorlandığı açıktır.

Genellikle bu, niyet eksikliğinden kaynaklanmaz; birçok kurumsal lider aciliyeti anlar ve hâlihazırda iddialı, görünür taahhütlerde bulunmuştur. Zorluk, birlikte sürdürülebilir dönüşümü zorlaştıran üç bağlantılı engel seviyesinde gezinmekte yatmaktadır: sistemsel, örgütsel ve bireysel.

Ancak bütünsel olarak ele alındığında, yöneticiler ve yönetici olmayanlar her üç seviyede de tutarlı ve eş zamanlı olarak anında ilerleme sağlayabilirler.

1. Sürdürülebilirliğe Yönelik Sistemsel Engellerin Aşılması

Küresel ekonomik, jeopolitik ve sosyal sistemlerimizde temel sistemsel engeller bulunmaktadır. Bu sistem düzeyindeki zorluklara politika reformu ve kolektif eylem yoluyla değinilmeden, şirketler genellikle sürdürülebilirlik konusunda anlamlı ilerleme kaydetmekte zorlanırlar. Dahası, sektör engelleri şirketlerin sürdürülebilir dönüşümü riskli veya maliyetli olarak görmelerine neden olabilir. Örneğin, rakiplerin daha sonra bu yatırımlardan faydalanırken, yeniliklerin maliyetini kendilerinin üstlendiği bir ilk hareket eden dezavantajı veya bedavacı sorunu algılayabilirler.

Ancak, işletmeler iklim değişikliğinin ve jeopolitik çatışmanın değer zincirleri ve gelir tabloları üzerindeki etkilerini giderek daha fazla fark ettikçe, sistemsel engelleri suçlamanın veya bedavacılık sorununu ele almak için dışarıdan çözümler beklemenin artık uygulanabilir olmadığı açıkça ortaya çıkmaktadır. Acil eylem zorunludur.

Bu sistemsel engellerin çözümü şüphesiz karmaşıktır; ancak iş dünyasının bunları nasıl aşabileceğine dair iyi örnekler mevcuttur.

• Değişimin savunucusu olunması [advocate for change]: Kuruluşlar, ekonomik önemleri ve teknik uzmanlıkları nedeniyle politika savunuculuğu yoluyla sistemik dönüşümü etkilemek için benzersiz bir güce sahiptir. Bazıları, dışsallıkların fiyatlandırılması yoluyla sistem dönüşümünü savunur; örneğin, Avrupa Birliği Emisyon Ticaret Sistemi[8] [EU Emissions Trading System]. Şirketlerin savunuculuğunu yapabileceği diğer kolektif önlemler arasında düzenleme, eğitim veya yumuşak yasalar ve kurumsal yönetişim kuralları yer alır. Etkili savunuculuk, uygulanabilir değişiklikler hakkında kanıta dayalı girdi sağlamayı, politika istişarelerine katılmayı ve etkiyi artırmak için akranlarıyla koalisyonlar kurmayı içerir.
• Değer zincirinde amaca özgü ittifaklar yaratılması [create purpose-specific alliances across the value chain]: Liderler ayrıca pazar etkilerini stratejik olarak kullanarak ve işbirliğini kolaylaştırarak sektör çapında dönüşümü hızlandırabilirler. Şirketler iddialı tedarikçi gereksinimleri belirleyerek ve müşterilerle işbirliği yaparak tüm sektörleri dönüştüren dalga etkileri yaratabilirler. ‘Mission Possible Partnership’[9] gibi bazı önde gelen kuruluşlar tüm değer zincirlerini optimize etme taahhüdünde bulunmuş veya sürdürülebilirlik yeniliklerini ve en iyi uygulamalarını kamuoyuyla paylaşarak ve akranlarını taahhütlerini yerine getirmeye zorlayarak rekabet baskısı yaratmışlardır (Örneğin, ‘IDH Transforming Markets’ girişimi[10]). Ve elbette şirketler örneğin ‘Science Based Targets’ girişiminden[11] standartları benimseyebilir veya sektör birliklerinde sürdürülebilirlik şampiyonları olabilirler. 20. yüzyılın ticari başarılarının temelini oluşturan kapsayıcı sistemler sorgulanırken bile, belirli sonuçlar elde etmek için odaklanmış ittifaklar hâlâ mümkün olacaktır ve daha fazla ilerlemeye yol açabilir.

2. Sürdürülebilirliğe Yönelik Örgütsel Engellerin Aşılması

Organizasyonel düzey belki de en görünür zorluk setini sunar. Birçok şirket, değişime direnen yerleşik kültürler, sürdürülebilirlik çabalarını özendirmeyen teşvik yapıları ve sürdürülebilirlik girişimleri ile ilgili bilgi boşluklarıyla mücadele eder.

Dünya çapında 3 bin 800 kıdemli liderle yaptığımız araştırmada[12], çalışanların yüzde 63’ünün sürdürülebilirliği iyileştirmenin yollarını bulmaya motive olduğu, ancak yalnızca yüzde 10’unun yöneticileriyle sürdürülebilirlik hedeflerini sık sık tartıştığı bulunmuştur. Kuruluşun her seviyesindeki çalışanlar, kuruluşlarını daha sürdürülebilir bir geleceğe doğru dönüştürmede lider bir rol oynamaya hazır ve isteklidir, ancak kıdemli liderler çalışanlarının kolektif potansiyellerini harekete geçirmek için birçok fırsatı kaçırmaktadır.

Başarılı yönetim kurulu üyelerinin ve yöneticilerin çoğu, kurumsal engelleri aşmak için şu yaklaşımları benimsemektedir:

• Stratejik uyum [strategic integration]: Sürdürülebilirliği ayrı bir girişim olarak ele almak yerine, başarılı şirketler bunu temel iş stratejilerine dâhil etmekte ve her önemli kararı hem finansal hem de sürdürülebilirlik bakış açılarıyla değerlendirmektedir. Entegre sürdürülebilirlik, ürün geliştirme ve tedarik zinciri kararlarından sermaye yatırımlarına ve pazar genişleme planlarına kadar her şeyi şekillendirmektedir. Kuruluşların izole sürdürülebilirlik projelerinin ötesine geçerek iş modellerini temelden yeniden düşünmelerine ve sürdürülebilirlik dönüşümünü ölçekte başlatmalarına olanak tanır.
• Odaklanma [focus]: Birleşmiş Milletler Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri’nin [Sustainable Development Goals] 17’sinin tamamı[13] tüm şirketler için eşit derecede alakalı değildir; ayrıca, şirketler sürdürülebilirlik dönüşümlerinde henüz ilerlememişlerse, muhtemelen sınırlı sayıda hedefe odaklanmak mantıklıdır. Bunda çifte önemlilik değerlendirmesi önemli bir rol oynar. Böyle bir analiz, bir şirketin dış dünya üzerinde ne gibi bir etkiye sahip olduğunu (kirlilik ve çocuk işçiliğini düşünün) ve sürdürülebilirlik konularının bir şirketi nasıl etkileyebileceğini (örneğin, kuraklık veya sellerin şirketin tedarik zincirini nasıl etkileyebileceğini) açıklığa kavuşturur.
• İsteklilerin koalisyonları [coalitions of the willing]: Sürdürülebilirlik öncüleri, sürdürülebilirliğe karşı coşkuyu paylaşan ve resmi sorumluluklarından bağımsız olarak harekete geçmeye hazır olan bir iç değişim ajanları ağı oluşturur. Bu, yönetim kurulları veya yönetici ekipleri içinde olabileceği gibi, organizasyonel katmanlar ve işlevler arasında da olabilir. Bu kimseler sürdürülebilir uygulamaları yönlendirir, başarı hikâyelerini paylaşır ve sürdürülebilirlik girişimlerinin iş değerini gösterir. Genellikle uygulanabilir çözümleri sergilemek ve akranlar arası savunuculuk ve kanıtlanmış sonuçlar aracılığıyla kademeli olarak daha geniş bir destek oluşturmak için iyi bir konumdadırlar. Zamanla, bu iç koalisyonlar sürdürülebilirlik girişimlerinin yetersiz finanse edilmemesini veya çevresel “olması güzel” projelere indirgenmemesini sağlamak için daha resmi yapılara ve kurumsal yönetişim modellerine dönüşür.
• Uyumlu teşvikler [aligned incentives]: Sürdürülebilirlik dönüşümü konusunda ciddi olan kuruluşlar, hırslarını somut, bilim temelli hedefler ve titiz dış doğrulama ile de desteklerler. Bunun ötesinde, ödül sistemlerine iddialı ve ölçülebilir sürdürülebilirlik ölçümleri dâhil ederek sürdürülebilirlik hedeflerinin finansal hedeflerle aynı ilgiyi görmesini sağlarlar. Bu teşvikler, davranışı etkileyecek kadar önemli olmalı, adil değerlendirmeyi mümkün kılacak kadar açıkça ölçülebilir olmalı ve tutarlı motivasyon yaratmak için tüm kuruluşta kademeli olarak uygulanmalıdır. Teşviklerin kısa vadeli çözümler yerine gerçek uzun vadeli ilerlemeyi sağlamak için tasarlanması ve diğer iş hedefleriyle rekabet etmek yerine onlarla uyumlu olması hayati önem taşır.
• Sürdürülebilir liderler [sustainable leaders]: Sürdürülebilir dönüşümü ciddiye alan kuruluşlar işe alım ölçütlerini güncellemekte, sürdürülebilirlik kimlik bilgilerine sahip liderleri aktif olarak işe almakta ve sürdürülebilirliği halefiyet planlamasına dâhil etmektedir. 2023 yılında yazdığımız pozisyon özelliklerinin yüzde 66’sı sürdürülebilirliğe atıfta bulunurken, 2019’da bu oran yalnızca yüzde 15’ti. Sürdürülebilirlik uzmanlığını ve zihniyeti liderlik işe alım kararlarında temel koşullar haline getirerek, kuruluşlar gerçek dönüşüm için gereken liderlik havuzunu oluşturmakta ve liderlerin ve ekiplerin doğru teknik ve liderlik becerilerine sahip olmasını sağlamaktadır. Bu liderlerin gelecekteki yetenekler için mıknatıs olma olasılığı da yüksektir.
• Yetenek geliştirme [capability building]: Sürdürülebilirlik konusunda ilerleme kaydeden şirketler, yönetim kurullarının, yönetici ekiplerinin ve çalışanlarının sürdürülebilirlik dönüşümü için gerekli becerileri geliştirmelerine yardımcı olmak için belirli öğrenme ve gelişim programlarına yatırım yapmaktadır. Önde gelen şirketler, finansal ve finansal olmayan değer yaratımını en üst düzeye çıkarmayı amaçlayan sürdürülebilirlik konusunda yöneticilerinin tam potansiyelini[14] geliştirmeye odaklanmaktadır. Bu yetenek geliştirme, tüm organizasyonun finansal ve sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunabilmesini sağlar.

3. Sürdürülebilirliğe Yönelik Bireysel Engellerin Aşılması

Sürdürülebilir dönüşümün belki de en çok göz ardı edilen yönü, liderlerin deneyimlediği derin kişisel yolculuktur. Bu, genellikle kurumsal dönüşümün başarılı mı yoksa başarısız mı olacağını belirler ve liderlerin kısa ve uzun vadeli sonuçlar arasında karar vermesini, hangi paydaşın önceliklendirilmesi gerektiğini ve sürdürülebilirliğin hangi yönlerine odaklanılacağını gerektirir.

Yönetim kurulu üyelerinin ve yöneticilerin amaçlarını tanımlama ve sürdürülebilirlik eylemlerine yönelik kişisel engelleri aşma konusunda aşağıdaki yaklaşımları benimsediklerini görüyoruz:

• Yolculuğa bağlılık [commitment to the journey]: Bu liderler, sürdürülebilir liderliğe doğru kişisel dönüşümün hem derin hem de zorlu olduğunu fark eder; zihniyette, değerlerde ve dünyaya bakış biçimlerinde temel değişimler gerektirir. Bu dönüşüm ne doğrusaldır ne de rahattır; genellikle uzun süredir var olan varsayımlarla yüzleşmeyi, bir işletmenin etkisine ilişkin rahatsız edici gerçekleri kabul etmeyi ve karmaşık uzlaşmalarla (örneğin, etki ile finansal başarı ve statü) boğuşmayı içerir. Ancak bu kişisel yolculuğun derinliğini keşfetmeye yetecek kadar cesur olmak, gerçek sürdürülebilir liderliğe doğru atılan ilk adımdır. Bazıları için, bu tür ilk adımlar, bir çocuğun doğumu, sevilen birinin kaybı, işinden ayrılma veya büyükanne/büyükbaba olma gibi derin bir yaşam değişikliğiyle tetiklenir. Diğerleri içinse, yetiştirilme tarzlarının bir sonucudur veya zamanla hem finansal hem de sosyal/çevresel bir etkiye sahip olmak istediklerinin farkına varmalarıdır.
• Deneyimsel öğrenme [experiential learning]: Bir toplantıdan diğerine koşarak amacınızı tanımlayamazsınız; derin kişisel düşünme gerektirir. Örneğin, doğa temelli liderlik programları aracılığıyla deneyimsel öğrenme, güçlü kişisel dönüşümleri hızlandırabilir ve sürdürülebilirlik zorlukları hakkında daha net bakış açıları geliştirmeye yardımcı olabilir. Dönüştürücü deneyimler isteyen liderler, özellikle başka bir ülkede bulunuyorlarsa, başka bir işlev veya iş kolunda rotasyon yapmanın, işletmelerin olumlu değişimi nasıl yönlendirebileceği konusunda ek bir bakış açısı sağladığını ve kendi bölgelerindeki varsayımları anlamalarına ve sorgulamalarına yardımcı olduğunu görebilirler. Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri, amaçlarını yeniden tanımlamak isteyen kişiler için güçlü ve somut bir ilham kaynağı olabilir.
• Profesyonel gelişim [professional development]: Koçluk, mentorluk veya resmi eğitim, bir kişiyi etkili bir sürdürülebilirlik liderine dönüştürmek için çok önemlidir. Bu profesyonel gelişim, teknik bilgiyi liderlik becerileriyle birleştirmeli ve yöneticilerin hem sürdürülebilirlik zorluklarının bilimsel temellerini hem de değişimi yönlendirmenin örgütsel dinamiklerini anlamalarına yardımcı olmalıdır. Deneyimli sürdürülebilir dönüşüm uygulayıcılarıyla çalışmak, değerli içyüzünü anlama kapasiteleri sağlayabilir, liderlerin yaygın tuzakları aşmalarına yardımcı olabilir ve sürdürülebilir uygulamaları tatbik etmek için pratik stratejiler sunabilir. Bu, resmi sürdürülebilirlik eğitim programlarını, bire bir koçluk ilişkilerini veya akranların deneyimlerini ve en iyi uygulamaları paylaşabilecekleri sürdürülebilirlik liderlik ağlarına katılmayı içerebilir.
• Kariyer seçimleri [career choices]: Sürdürülebilirliğe kendini adamış liderler, en büyük olumlu etkiyi nerede yaratabileceklerini dikkatlice değerlendirmekten faydalanırlar. Genellikle, yöneticiler ve yönetici olmayanlar geçmiş kariyerlerini geleceğe yansıtırlar. Çok daha etkili bir yaklaşım ise tam tersidir: Emekli olduğunuzda neyle hatırlanmak istiyorsunuz? Bunu öğrendikten sonra, tazminat, konum ve zaman taahhüdü gibi faktörleri göz önünde bulundurarak, becerilerinizi ve deneyiminizi bu hedefe ulaşmak için en etkili şekilde kullanmanıza olanak tanıyan rol veya organizasyon türlerini düşünmeye başlayabilirsiniz.

Sürdürülebilir Bir Geleceğe Doğru Bakış

Sürdürülebilir ve ekonomik olarak sağlam bir gelecek sağlamak için zamanla yarışırken, önde gelen yönetim kurulu üyeleri ve yöneticiler, hem şirketin hem de miraslarının uzun vadeli çıkarları doğrultusunda, sürdürülebilirliği dönüşümü yönlendirmek için kullanma konusunda benzersiz konumlarını kabul ediyorlar. Başarı, sistemselden organizasyonel ve bireye kadar her düzeyde engelleri ele alan koordineli bir yaklaşım gerektirir.

Akıllı organizasyonlar, radikal bir değişikliği bir kerede denemek yerine, sürdürülebilirlik iyileştirmelerinin yanı sıra net iş avantajları gösterebilen ulaşılabilir projelere odaklanır. Bu erken zaferler, güven oluşturmaya, şüpheciliğin üstesinden gelmeye ve daha geniş çaplı bir değişim için dâhili savunucular yaratmaya yardımcı olur. Bu kazanımları dikkatlice belgeleyip ileterek, organizasyonlar daha iddialı girişimler için bir iddia oluşturabilirken, daha büyük ölçekli dönüşüm için gereken yetenekleri ve kültürü geliştirebilirler.

Aynı zamanda, üç bariyer seviyesinin hepsini tutarlı ve eş zamanlı olarak ele almak önemlidir: sistemsel, örgütsel ve bireysel. Güvenilir, etkili ve önemli olmak için üç katmandaki eylemlerin senkronize olması gerekir.

Uyum sağlayamayan şirketler önemsizleşme riskiyle karşı karşıyadır; bu dönüşümü başarıyla yöneten şirketler yalnızca insanlığın sürdürülebilir geleceğine katkıda bulunmakla kalmayacak, aynı zamanda kendilerini yeni ekonomide lider olarak konumlandıracak ve en iyi yetenekleri kendine çeken bir mıknatısa dönüşecektir.

[1]<https://www.russellreynolds.com/en/insights/reports-surveys/global-leadership-monitor >.

[2]<https://www.russellreynolds.com/en/insights/divides-and-dividends >.

[3]<https://www.ipcc.ch/report/ar6/syr/ >.

[4]<https://www.pik-potsdam.de/en/output/infodesk/tipping-elements >.

[5]<https://dashboards.sdgindex.org/chapters/executive-summary >.

[6]<https://www.kearney.com/service/sustainability/article/growth-investments-must-value-resilience-and-sustainability >.

[7]<https://www.ey.com/content/dam/ey-unified-site/ey-com/en-gl/campaigns/ceo/documents/ey-gl-ceo-outlook-pulse-survey-04-2024.pdf >.

[8]<https://climate.ec.europa.eu/eu-action/eu-emissions-trading-system-eu-ets_en >.

[9]<https://www.missionpossiblepartnership.org/ >.

[10]<https://idh.org/ >.

[11]<https://sciencebasedtargets.org/ >.

[12]<https://www.russellreynolds.com/en/insights/divides-and-dividends/2023/leadership-divide >.

[13]<https://sdgs.un.org/goals >.

[14]<https://www.russellreynolds.com/en/insights/events/sustainable-leadership-accelerator >.

Yavuz Akbulak

Yavuz Akbulak
1966 yılında, Gence-Borçalı yöresinden göç etmiş bir ailenin çocuğu olarak Ardahan/Çıldır’da doğdu. 1984 yılında yapılan sınavda Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü kazandı. 1985 yılında Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümüne yatay geçiş yaptı ve 1988’de Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü birincilikle, Fakülteyi ise 11’inci olarak bitirdi.
1997 yılında Amerika Birleşik Devletleri’nin Denver şehrinde yer alan ‘Spring International Language Center’da; 65’inci dönem müdavimi olarak 2008-2009 döneminde Milli Güvenlik Akademisi’nde (MGA) eğitim gördü ve MGA’dan dereceyle mezun oldu. MGA eğitimi esnasında ‘Sınır Aşan Sular Meselesi’, ‘Petrol Sorunu’ gibi önemli başlıklarda bilimsel çalışmalar yaptı.
• Türkiye’de Yatırımların ve İstihdamın Durumu ve Mevcut Ortamın İyileştirilmesine İlişkin Öneriler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü);
• Türk Sosyal Güvenlik Sisteminde Yaşanan Sorunlar ve Alınması Gereken Önlemler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü, Sevinç Akbulak ile birlikte);
• Kayıp Yıllar: Türkiye’de 1980’li Yıllardan Bu Yana Kamu Borçlanma Politikaları ve Bankacılık Sektörüne Etkileri (Bankalar Yeminli Murakıpları Vakfı Eser Yarışması, Övgüye Değer Ödülü, Emre Kavaklı ve Ayça Tokmak ile birlikte),
• Türkiye’de Sermaye Piyasası Araçları ve Halka Açık Anonim Şirketler (Sevinç Akbulak ile birlikte) ve
• Türkiye’de Reel ve Mali Sektör: Genel Durum, Sorunlar ve Öneriler (Sevinç Akbulak ile birlikte)
başlıklı kitapları yayımlanmıştır.
• Anonim Şirketlerde Kâr Dağıtımı Esasları ve Yedek Akçeler (Bilgi Toplumunda Hukuk, Ünal TEKİNALP’e Armağan, Cilt I; 2003),
• Anonim Şirketlerin Halka Açılması (Muğla Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Tartışma Tebliğleri Serisi II; 2004)
ile
• Prof. Dr. Saim ÜSTÜNDAĞ’a Vefa Andacı (2020), Cilt II;
• Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler (2021);
• Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler II (2021);
• Sosyal Bilimlerde Güncel Gelişmeler (2021);
• Ticari İşletme Hukuku Fasikülü (2022);
• Ticari Mevzuat Notları (2022);
• Bilimsel Araştırmalar (2022);
• Hukuki İncelemeler (2023);
• Prof. Dr. Saim Üstündağ Adına Seçme Yazılar (2024);
• Hukuka Giriş (2024);
• İşletme, Pazarlama ve Hukuk Yazıları (2024),
• İnterdisipliner Çalışmalar (e-Kitap, 2025)
başlıklı kitapların bazı bölümlerinin de yazarıdır.
1992 yılından beri Türkiye’de yayımlanan otuza yakın Dergi, Gazete ve Blog’da 3 bini aşkın Telif Makale ve Telif Yazı ile tamamı İngilizceden olmak üzere Türkçe Derleme ve Türkçe Çevirisi yayımlanmıştır.
1988 yılında intisap ettiği Sermaye Piyasası Kurulu’nda (SPK) uzman yardımcısı, uzman (yeterlik sınavı üçüncüsü), başuzman, daire başkanı ve başkanlık danışmanı; Özelleştirme İdaresi Başkanlığı GSM 1800 Lisansları Değerleme Komisyonunda üye olarak görev yapmış, ayrıca Vergi Konseyi’nin bazı alt çalışma gruplarında (Menkul Sermaye İratları ve Değer Artış Kazançları; Kayıt Dışı Ekonomi; Özkaynakların Güçlendirilmesi) yer almış olup; halen başuzman unvanıyla SPK’da çalışmaktadır.
Hayatı dosdoğru yaşamak ve çalışkanlık vazgeçilmez ilkeleridir. Ülkesi ‘Türkiye Cumhuriyeti’ her şeyin üstündedir.