Dünyanın en iyi piyanolarını üretmesine rağmen Steinway & Sons finansal açıdan sıkıntı çekiyor. Howard Yu, onların neleri yanlış yaptığını ve Yamaha, BYD ve Nvidia gibi diğerlerinin neleri doğru yaptığını açıklıyor.
BYD, pil üretmekten dünyanın en çok elektrikli araç satan şirketi haline nasıl geldi?
Nvidia gibi bir şirket, yazılımını ücretsiz olarak dağıtıp yine de dünyanın en değerli şirketlerinden biri olarak nasıl ortaya çıkabiliyor?
Geleceğe Hazırlık Merkezi’ndeki araştırmalarımız sayesinde, bazı şirketlerin geleceğe hazırken bazılarının neden kaybolduğunu açıklayan üç temel ilke belirledik.
Son birkaç yıldır, Geleceğe Hazırlık Merkezi’ndeki[1] [future readiness center] ekibim ve ben, teknoloji, perakende ve üretim de dâhil olmak üzere çeşitli sektörlerden 300’den fazla şirketi analiz ederek, geleceğe hazır şirketleri neyin farklı kıldığını anlamaya çalıştık. Şirketleri, gelecekte ne olacağına ne kadar hazırlıklı olduklarına göre sıralamak için bir Geleceğe Hazırlık Göstergesi[2] [future readiness indicator] oluşturduk. Bulgularımız, bazı şirketlerin krizi sürekli olarak fırsata dönüştürdüğü yönündedir. Bir durgunluk yaşandığında, bu şirketler daha az zarar görmekte, daha hızlı toparlanmakta ve genellikle çalkantılı dönemlerden eskisinden daha güçlü bir şekilde çıkmaktadır.
Şirketinizi geleceğe hazır hale getirebilir misiniz? Cevabın kesinlikle evet olduğuna inanıyorum. Geleceğe hazırlık, genetik bir özellik veya şans eseri değildir; doğru zihniyet ve kültürle herkesin uygulayabileceği belirli ilke ve alışkanlıklardan gelir.
Araştırmalarımız sayesinde, geleceğe hazır kuruluşların (ve insanların) benimsediği temel ilkeleri belirledik. Bu ilkeler, Geleceğe Hazırlık Merkezi’ndeki araştırmalarımızdan alınmış ve Yamaha, BYD ve Nvidia gibi geleceğe hazır olarak önde kalmayı başaran şirketlerin gerçek hikâyeleriyle örneklendirilmiştir.
İlke 1: Performans ve Dönüşüme Odaklanma [a focus on performing and transforming]
Geleceğe hazır olmanın ilk ilkesi, performans ve dönüşüm paradoksudur. Geleceğe hazır şirketler, bugünü sürekli olarak sunar ve yarın için inşa ederler. Performansa ve ardından inovasyona odaklanmak arasında gidip gelmezler; her ikisini de yaparlar.
Birçok şirket bir sarkaç gibi davranır: İşler iyi gittiğinde ve nakit akışı olduğunda, inovasyona para harcarlar; gösterişli yeni bir girişime fon sağlarlar, uçuk projelere yatırım yaparlar, çalışanlarına bedava bira ve tenis masaları verirler. Ancak asıl işlerinde bir engel çıktığı anda, maliyet düşürücüler devreye girer, bu “dikkat dağıtıcı unsurları” [distractions] ortadan kaldırır ve herkes “her zamanki gibi” [business as usual] çalışmaya geri döner. Bu döngü -kolayken inovasyon yapmak, zor zamanlarda kesinti yapmak- ölümcüldür. Geleceğe hazır kuruluşlar ise inovasyonun bir mevsim değil, bir alışkanlık olduğunu anlar.
Ustalık, evrim olmadan “Steinway & Sons” firmasını nasıl başarısızlığa sürüklemiştir?
Aynı anda hem performans gösterip hem de dönüşmezseniz neler olabileceğini bir örnekle açıklamak gerekirse, dünyanın en iyi piyanolarını üreten “Steinway and Sons” firmasını ele alalım. Son elli yılda serveti azalmış, atölyeleri ve fabrikaları kapanmıştır. Bu düşüş, modern evlerde geleneksel piyanolar için yer kalmaması ve pahalı bakımları nedeniyle geleneksel piyanolara olan talebin azalmasıyla daha da kötüleşmiştir. 2008 finans krizi şirketi derinden etkilemiş ve 1853 yılında Manhattan’da kurulan bu efsanevi şirket, 2013 yılında bir özel sermaye şirketine satılmak zorunda kalmıştır.
Bu arada, Japonya’da Yamaha sessizce farklı bir şey yapmıştır. Otomasyona geçmiş ve küçük evler için kontrbas piyanolar ve uygun fiyatlı enstrümanlar üretmiştir. Bu, göz alıcı bir şey değildi, ölçeklenebilirdi. Yamaha, Güneydoğu Asya’ya ihracat yapmış ve sağlam bir bilanço oluşturmuştur. Yamaha yükselişinin zirvesindeyken, Steinway piyanoları satın almış, onları parça parça sökmüş ve her bir bileşeni o kadar incelemiş ki, Steinway’in CEO’su (en üst düzey yönetici) bile ürünlerini kimin daha iyi bildiğinden emin olmadığını itiraf etmiştir: Yamaha mı yoksa Steinway mi? Yamaha, 2017’de bir Steinway’in sesini mükemmel bir şekilde taklit edebilen hem de onun fiyatının onda biri kadar bir fiyata 10. nesil dijital piyanolarını piyasaya sürmüştür.
Gerçek şu ki, tek başına zanaatkârlık Steinway’i kurtaramazdı. Önde kalmak için, yaptığınız işe yeni bilgiler entegre etmek önemlidir. Steinway & Sons en iyi piyanoları üretebilir, ancak zevkler, yaşam tarzları ve teknoloji değiştikçe yeni “yeteneklerin” [capabilities] önemi artmış ve Steinway’in işleri küçülmüştür. Bu arada Yamaha, güçlü müzik aleti mirasına elektronik ve seri üretim gibi yeni yetenekler eklemeye devam etmiştir.
İlke 2: Sürekli Öğrenmeye ve Tam Şeffaflığa Bağlılık [a commitment to continuous learning and complete transparency]
Çoğu şirketin başarısız olduğu nokta, dönüşümün geleceğe büyük bir bahis oynamaktan ibaret olduğunu düşünmeleridir. Gerçek şu ki, bir sonraki gişe rekortmeni filmin hangi ürün olacağını kimse bilmiyor.
Sürekli beceri geliştirme BYD’yi nasıl dikey olarak entegre bir güç merkezine dönüştürmüştür?
Sürekli öğrenen ve becerilerini geliştiren bir şirket örneği olarak Çinli elektrikli araç üreticisi BYD firmasını ele alalım. Bu sayede hızla yön değiştirip yeni becerilerini kârlı bir araca dönüştürebilmiştir. BYD, 1990’larda telefon ve dizüstü bilgisayar gibi cihazlar için şarj edilebilir piller üreten bir pil şirketi olarak faaliyete başlamıştır.
2000’lerin başında bu pazar doygunluğa ulaşmıştı, bu yüzden BYD’nin iki seçeneği vardı:
Durgunluk [stagnate] ya da
Beceri geliştirme [upskill].
Şirket yönetimi, pillere başka nerede ihtiyaç duyulacağını merak ediyordu. O dönemde Çin, Tayvan ve Tayland’da elektrikli bisiklet ve scooter’lara[3] büyük bir talep vardı. BYD, elektrikli bisiklet ve scooter üretmeye başlamıştı ki; bu, araçlara ilk adımlarını attıkları anlamına geliyordu. Ardından, “Henüz köklü otomotiv devleriyle doğrudan rekabete girmemize izin vermeyecek başka neleri elektrikli hale getirebiliriz?” diye sordular. Peki, cevapları ne oldu: Otobüs. BYD elektrikli otobüsler üretmeye başlamış ve bunları kirliliği azaltmak isteyen Çin ve diğer ülkelerdeki şehirlere satmıştır.
BYD, her adımda yeteneklerini ve becerilerini artırıyordu. BYD, elektrikli araçlar üretmeye karar verdiğinde, artık bir batarya girişimi değildi; devasa fabrikaları, gelişmiş batarya teknolojisi ve araç üretim deneyimiyle dikey olarak bütünleşik bir güç merkeziydi. Bu sayede geleneksel otomobil üreticileriyle rekabet edebilmiş ve 2024 yılına gelindiğinde dünyanın önde gelen elektrikli araç satıcısı haline gelmiştir.
Bu, önemli bir noktaya işaret ediyor: tüm yeni yetenekler deneylerle başlar. Araştırmamızda, geleceğe hazır kuruluşların deney yapma ve ölçeklendirme konusunda başarılı olduğunu gördük. Bu şirketlerin, sınırlı iç bürokrasiye sahip, devam eden birçok pilot projesi vardır. Bir deney umut vaat ettiğinde, geleceğe hazır şirketler onu ölçeklendirir; bu, kaynakları en umut vadeden projelere yönlendirmek için diğer umut vadeden projeleri kapatmak anlamına gelebilir.
Geleceğe hazır bir organizasyonda, bir projenin başarısızlığını kabul etmek, yetersizlik değil, öğrenmenin kanıtı olarak görülür. Geleceğe hazır şirketler şeffaflığı benimser ve başarıların ve başarısızlıkların paylaşılmasını ve ders çıkarılmasını, halının altına süpürülmemesini sağlar. Bu, tam bir sahiplenme ve eylemde tam şeffaflıktır.
İlke 3: Bir Ekosistem Yaklaşımı [an ecosystem approach]
Çağdaş dünyada, en patlayıcı inovasyon ve büyümelerin bazıları, çoğunluğun gücünden nasıl yararlanılacağını bilenlerden gelmiştir. Geleceğe hazır kuruluşlar, dış fikir ve kaynaklardan yararlanmalarını sağlayan platformlar, ortaklıklar ve ekosistemler kurmada mükemmeldir. Bu şirketler, başkalarının kendileriyle birlikte ve onlar adına yenilik yapmasını kolaylaştırır.
Nvidia nasıl dünyanın en değerli şirketlerinden biri olmuştur?
1990’larda, çipleri bugün yapay zekâdan kripto para madenciliğine kadar her şeye güç veren yarı iletken şirketi Nvidia, video oyunları için bir grafik kartı üreticisiydi. Nvidia’nın temel gücü, grafik işleme birimlerinin [graphics processing units] paralel işlemde çok iyi olmasıydı; yani aynı anda birçok hesaplamayı halledebiliyorlardı ve bu da grafik işleme için harika bir özellikti. Ancak video oyunları dışında, çok az kişi paralel hesaplamayla ilgileniyordu.
Nvidia bir oyun donanımı şirketi olarak kalabilirdi ve bu bir süre sorun olmazdı. Bunun yerine, dâhiyane bir şey yaptı: Başkalarının grafik işleme birimlerini kendi fikirleri için kullanmalarını inanılmaz derecede kolaylaştırmaya karar verdiler. Nvidia, programcıların yaygın programlama dillerini (C++ gibi) kullanarak grafik işleme birimi gücünden yararlanmalarını sağlayan CUDA[4] adlı bir yazılım platformu oluşturdu. Kısacası, Nvidia teknolojisini araştırmacılardan öğrencilere ve girişimlere kadar herkesin kullanabileceği şekilde açtı.
Sonrasında ise inovasyonda patlama yaşanmıştır. Stanford’daki araştırmacılar, grafik işleme birimlerinin sinir ağlarını eğitmek için kullanılabileceğini keşfetmiş ve bu da yapay zekâ alanında büyük bir sıçramaya yol açmıştır. Google firmasındaki bir ekip, grafik işleme birimlerinin makine çevirisi için harika olduğunu fark etmiş ve bu da Google Translate’in daha iyi çalışmasını sağlamıştır. Bilim insanları, hava durumu modellemesinden finansal risk simülasyonlarına ve tıbbi görüntülemeye kadar çok çeşitli uygulamalarda grafik işleme birimleri kullanmaya başlamıştır. Nvidia’nın tüm bu kullanım alanlarını öngörmesi gerekmiyordu; sadece altın madenciliğine bir destek sağladılar.
Nvidia’nın son on yıldaki yükselişinin -özellikle yapay zekâ dalgasını yakalamasının- bu ekosistem yaklaşımıyla büyük ölçüde hızlandığını söylemek abartı olmaz. Firma, CUDA ve yazılım yığınını geliştirmek için milyarlarca dolar yatırım yapmış ve sonra bunları ücretsiz olarak dağıtmıştı. Wall Street analistleri Nvidia’nın delirdiğini düşünüyordu. Ancak analistlerin gözden kaçırdığı bir nokta vardı: CUDA üzerine bir sistem kurulduktan sonra, geçiş maliyetleri astronomik boyutlara ulaşıyordu, bu nedenle bu şirketlerin Nvidia’nın grafik işleme birimlerini kullanmaktan vazgeçmesi neredeyse imkânsızdı.
Bu ilkeyi nasıl uygulayabilirsiniz? Öncelikle şunu sorarak başlanması gerekir: Bizimle çalışmak müşteriler, tedarikçiler, girişim ortakları, dış geliştiriciler ve hatta şirket içindeki diğer departmanlar için ne kadar kolay bir şeydir? Başkalarıyla çalışmak, başkalarının sizinle bütünleşik olabilmesi için yazılımınıza Uygulama Programlama Arayüzleri [Application Programming Interfaces] açmak; programlama işbirliği atölyeleri [hackathons[5]] veya yarışmalar düzenlemek, dış dünyayı verilerinizi kullanarak bir sorunu çözmeye davet etmek; girişimlerle işbirliği yapmak için resmi bir program oluşturmak veya üniversitelerde ilgi alanlarındaki araştırmalara fon sağlamak anlamına gelebilir.
Bu ilkeler, Geleceğe Hazırlık dediğimiz şeyi yani geleceği tahmin etmediğiniz, ancak ne getirirse getirsin hazırlıklı olduğunuz bir durumu teşvik eder. Her şeye bir gecede hâkim olmak zorunda değilsiniz. Sadece bir santim önde olmak hedeflenmelidir.
[1] Bu konuda bkz. < https://www.imd.org/centers/cfr/imd-center-for-future-readiness/ >.
[2] Bu konuda bkz. < https://www.imd.org/future-readiness-indicator/home/ >.
[3] Çevirenin Notu: Ülkemizde “skuter” olarak ifade edilir.
[4] Çevirenin Notu: CUDA [Compute Unified Device Architecture-Birleşik Cihaz Mimarisi Hesaplama] araç seti, yüksek performanslı, grafik işleme birimi hızlandırmalı uygulamalar oluşturmak için bir geliştirme ortamı sunar. Bu araç seti ile uygulamalar grafik işleme birimi hızlandırmalı gömülü sistemlerde, masaüstü çalışma istasyonlarında, kurumsal veri merkezlerinde, bulut tabanlı platformlarda ve süper bilgisayarlarda geliştirilebilir, optimize edilebilir ve dağıtılabilir. Bu araç seti, grafik işleme birimi hızlandırmalı kütüphaneler, hata ayıklama ve optimizasyon araçları, bir C/C++ derleyicisi ve bir çalışma zamanı kütüphanesi içerir. (…).
[5] Çevirenin Notu: Bu sözcük, çok sayıda insanın bir araya gelerek ortak bilgisayar programlama faaliyetlerinde bulunduğu etkinliği ifade eder. Sözcük hack günü, hackfest, datathon veya codefest olarak da bilinir; hacking ve marathon kelimelerinin birleşiminden oluşur. (…).
Yavuz Akbulak
1966 yılında, Gence-Borçalı yöresinden göç etmiş bir ailenin çocuğu olarak Ardahan/Çıldır’da doğdu. 1984 yılında yapılan sınavda Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü kazandı. 1985 yılında Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümüne yatay geçiş yaptı ve 1988’de Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü birincilikle, Fakülteyi ise 11’inci olarak bitirdi.
1997 yılında Amerika Birleşik Devletleri’nin Denver şehrinde yer alan ‘Spring International Language Center’da; 65’inci dönem müdavimi olarak 2008-2009 döneminde Milli Güvenlik Akademisi’nde (MGA) eğitim gördü ve MGA’dan dereceyle mezun oldu. MGA eğitimi esnasında ‘Sınır Aşan Sular Meselesi’, ‘Petrol Sorunu’ gibi önemli başlıklarda bilimsel çalışmalar yaptı.
• Türkiye’de Yatırımların ve İstihdamın Durumu ve Mevcut Ortamın İyileştirilmesine İlişkin Öneriler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü);
• Türk Sosyal Güvenlik Sisteminde Yaşanan Sorunlar ve Alınması Gereken Önlemler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü, Sevinç Akbulak ile birlikte);
• Kayıp Yıllar: Türkiye’de 1980’li Yıllardan Bu Yana Kamu Borçlanma Politikaları ve Bankacılık Sektörüne Etkileri (Bankalar Yeminli Murakıpları Vakfı Eser Yarışması, Övgüye Değer Ödülü, Emre Kavaklı ve Ayça Tokmak ile birlikte),
• Türkiye’de Sermaye Piyasası Araçları ve Halka Açık Anonim Şirketler (Sevinç Akbulak ile birlikte) ve
• Türkiye’de Reel ve Mali Sektör: Genel Durum, Sorunlar ve Öneriler (Sevinç Akbulak ile birlikte)
başlıklı kitapları yayımlanmıştır.
• Anonim Şirketlerde Kâr Dağıtımı Esasları ve Yedek Akçeler (Bilgi Toplumunda Hukuk, Ünal TEKİNALP’e Armağan, Cilt I; 2003),
• Anonim Şirketlerin Halka Açılması (Muğla Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Tartışma Tebliğleri Serisi II; 2004)
ile
• Prof. Dr. Saim ÜSTÜNDAĞ’a Vefa Andacı (2020), Cilt II;
• Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler (2021);
• Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler II (2021);
• Sosyal Bilimlerde Güncel Gelişmeler (2021);
• Ticari İşletme Hukuku Fasikülü (2022);
• Ticari Mevzuat Notları (2022);
• Bilimsel Araştırmalar (2022);
• Hukuki İncelemeler (2023);
• Prof. Dr. Saim Üstündağ Adına Seçme Yazılar (2024);
• Hukuka Giriş (2024);
• İşletme, Pazarlama ve Hukuk Yazıları (2024),
• İnterdisipliner Çalışmalar (e-Kitap, 2025)
başlıklı kitapların bazı bölümlerinin de yazarıdır.
1992 yılından beri Türkiye’de yayımlanan otuza yakın Dergi, Gazete ve Blog’da 3 bini aşkın Telif Makale ve Telif Yazı ile tamamı İngilizceden olmak üzere Türkçe Derleme ve Türkçe Çevirisi yayımlanmıştır.
1988 yılında intisap ettiği Sermaye Piyasası Kurulu’nda (SPK) uzman yardımcısı, uzman (yeterlik sınavı üçüncüsü), başuzman, daire başkanı ve başkanlık danışmanı; Özelleştirme İdaresi Başkanlığı GSM 1800 Lisansları Değerleme Komisyonunda üye olarak görev yapmış, ayrıca Vergi Konseyi’nin bazı alt çalışma gruplarında (Menkul Sermaye İratları ve Değer Artış Kazançları; Kayıt Dışı Ekonomi; Özkaynakların Güçlendirilmesi) yer almış olup; halen başuzman unvanıyla SPK’da çalışmaktadır.
Hayatı dosdoğru yaşamak ve çalışkanlık vazgeçilmez ilkeleridir. Ülkesi ‘Türkiye Cumhuriyeti’ her şeyin üstündedir.