Yönetim kurulları kurumsal sürdürülebilirliği nasıl artırabilir? Yönetim kurulları genellikle sürdürülebilirliğe odaklanmaya karar verdiklerinde, hangi adımları atacakları ve bu ilk eylemler için ne kadar çaba sarf edecekleri konusunda anlaşmaya varırlar.
Bu kararları yönlendirmeye yardımcı olması için, sürdürülebilir liderliğe yönelik araştırmamızı inceledik ve yönetim kurulları için 10 eylem belirledik. Yönetim kurullarının kurumsal sürdürülebilirliği geliştirmek için kültürü, amacı, stratejiyi, risk uyumunu, şirket yapısını ve süreçleri nasıl oluşturabileceğini gösterirler.
Dahası, bu çabalara hızla her şeyi dâhil etmenin daha güçlü uzun vadeli performansla sonuçlandığını da bulduk.
Kuruluşların (şirketlerin) çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık (DE&I) çabalarını -kurumsal sürdürülebilirliğin kritik bir unsurudur- nasıl geliştirdiğini değerlendirirken, çoğu şirketin beş ila 10 yıl boyunca doğrusal bir yaklaşım benimsediğini öğrendik. Ancak küçük bir grup büyük ölçüde önceden yatırım yaptı. Bu hızlı takip edilen şirketler, geleneksel olanları hızla geride bırakarak, yaklaşık yarı sürede olgunluğa ulaştı.
Yönetim kurulları için ders: “Cesur ol”.
1. Sürdürülebilirlik konusunda dış paydaşlarla proaktif bir şekilde ilişki kurun
Yatırımcılar, düzenleyiciler ve diğer paydaşlar, yönetim kurulunun kurumsal sürdürülebilirliği desteklemekten daha fazlasını yaptığını bilmelidir. Şirketi sürdürülebilir olacak şekilde konumlandırmada aktif bir ortak olarak görmeleri gerekir. Sürdürülebilirlik hedeflerini tartışırken ve onlara doğru ilerlerken özgün olan bir yönetim kurulu, kuruluşun sürdürülebilirlik çabalarının güvenilirliğini ve olgunluğunu kanıtlamaya yardımcı olur.
2. Sürdürülebilirliği CEO ve yönetim ekibiyle yapılan tüm görüşmelere dâhil edin
Dış paydaş görüşmeleri çok önemli olsa da, yönetim kurulu CEO’su ve diğer üst düzey yöneticilerle sürdürülebilirlik konusunda işbirliği yapmadıkça anlamsızdır. Sürdürülebilirlik, yinelemeli çalışmayı gerektirecek karmaşık bir konudur, bu nedenle direktörler, sürdürülebilirliği CEO ve yönetici ekiple yaptıkları tüm görüşmelere dâhil etmelidir. Yöneticiler, konunun sürekli olarak akılda kalmasını sağlayarak, açık bir görev olmasa bile sürdürülebilirliği görev alanlarının bir parçası olarak düşüneceklerdir.
3. Amaç odaklı bir kültür oluşturun
Sürekli olarak sürdürülebilirliğe odaklanması gerekenler yalnızca CEO ve yönetim ekibi değildir. Yöneticilerin işlerine benzer bir amaç duygusuyla yaklaşmaları gerekir. Yönetim kurulu sürdürülebilir bir kültüre sahip değilse, hiçbir yapı veya süreç bunun yokluğunu telafi edemez. Yönetim kurulunun her üyesi, şirketi ve faaliyetlerini sürdürülebilirlik merceğinden görmeli ve herhangi bir konuşmada sürdürülebilirlik hakkında rahatça konuşabilmelidir.
4. Yöneticileri sürdürülebilirlik konusunda eğitin
Sürdürülebilir bir kültür sağlamak için yönetim kurulları, dünya çapında gelişen sürdürülebilirlik şekli konusunda direktörleri sürekli olarak eğitmelidir. Amaç, kurulun sürdürülebilirlik uzmanları olması değil, sürdürülebilirliğin nasıl değer yaratabileceği ve riski azaltabileceği konusunda temel bir anlayışa sahip olması ve böylece bilinçli tartışmalar yapabilmesidir. Bu eğitimin doğası şirkete ve sürdürülebilirlik önceliklerine göre değişecektir ancak tüm paydaşların bakış açılarını ve deneyimlerini anlamak etrafında dönmelidir.
5. Kurumsal strateji karar verme sürecine bir sürdürülebilirlik merceği uygulayın
Sürdürülebilirlik ayrı bir strateji olamaz. Kurumsal stratejinin tüm yönlerinin bir parçası olmalıdır. Yönetim ekibi kurumsal stratejiyi geliştirirken, yönetim kurulunun sürdürülebilirliğin potansiyel faydalarını ve risklerini yakaladığından emin olmak için stratejinin oluşturulmasına dâhil olması gerekir.
6. Hedefler belirleyin ve bunlara yönelik ilerlemeyi izlemek için net ölçümler yapın
Yönetim kurullarının güvenilir olması için, kuruluşun üstlendiği sürdürülebilirlik çabaları ne olursa olsun net bir plana ve bunların sonuçlarını kanıtlayacak ölçütlere ihtiyacı vardır. Hedefleri ve planları konusunda özellikli olan şirketler, yalnızca bir hedefi paylaşan şirketlerden çok daha inandırıcıdır. Başlangıçta ölçütler belirlemek, yönetim kurulunun performansı yatırımcılara ve paydaşlara göstermesini sağlayacaktır.
7. Yönetim kurulunu, sürdürülebilirlik konularıyla anlamlı bir şekilde ilgilenecek şekilde yapılandırın
Birçok yönetim kurulu bağımsız bir sürdürülebilirlik komitesi oluşturmayı düşünse de (onlar yaptıkları gibi ücretlendirme, aday gösterme ve yönetişim konularına odaklanıyorlar) çok özel yapı, sürdürülebilirlik etrafında stratejik ve incelikli tartışmaların gerçekleşmesini sağlamaktan daha az önemlidir. Bunu başarmak, sürdürülebilirliği yönetim kurulu gündeminin geri kalanıyla ilişkilendirmeye yardımcı olacaktır. Ayrıca, daha geniş işletmeyi dikkat etmeye teşvik edecektir.
8. Tazminat (ücret) modellerine sürdürülebilirliği dâhil edin
Tazminatı (ücret), geniş hedefler veya belirli girişimler yoluyla sürdürülebilirliğe bağlamak ve bu bağlantıyı halka açıklamak, sürdürülebilirliğin önemini kanıtlayacaktır. Uygulamada bu, CEO ve yönetim tazminatını iddialı sürdürülebilirlik hedeflerine bağlamak anlamına gelir. Bunu yapmak, işe alım, eğitim ve gelişim, stratejik planlama ve performans yönetimi gibi tüm organizasyonel süreçlerin sürdürülebilirliği içermesini sağlayacaktır.
9. Yöneticileri işe alırken sürdürülebilirlik zihniyetini bir faktör haline getirin
Yöneticileri işe alırken, sürdürülebilirlik uzmanlığını sürdürülebilirlik zihniyetiyle karıştırmayın. Sürdürülebilirlik baş sorumlusu olarak görev yapmış bir sürdürülebilirlik direktörünü basitçe işe almak, muhtemelen onları yalnız bırakacaktır. Bunun yerine, iş dünyasının daha geniş toplumdan ayrılmadığına inanan ve tüm yaptıklarını sürdürülebilirliğe uyumlu hale getirebilecek harika yöneticiler arayın.
10. CEO’ları işe alırken sürdürülebilirlik zihniyetini bir faktör haline getirin
Yöneticilerin işe alınması ve halefiyet için sürdürülebilir liderliği bir gereklilik haline getirmek de çok önemlidir. Örneğin, CEO’nun taahhüdü olmadan, sürdürülebilirlik stratejiyi, temel ölçütleri veya diğer temel kurumsal faaliyetleri hesaba katmaz ve işletmenin iddialı hedeflere ulaşması pek olası değildir.
1966 yılında, Gence-Borçalı yöresinden göç etmiş bir ailenin çocuğu olarak Ardahan/Çıldır’da doğdu [merhume Anası (1947-10 Temmuz 2023) Erzurum/Aşkale; merhum Babası ise Ardahan/Çıldır yöresindendir]. 1984 yılında yapılan sınavda Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü kazandı. 1985 yılında Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümüne yatay geçiş yaptı ve 1988’de Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü birincilikle, Fakülteyi ise 11’inci olarak bitirdi.
1997 yılında Amerika Birleşik Devletleri’nin Denver şehrinde yer alan ‘Spring International Language Center’da; 65’inci dönem müdavimi olarak 2008-2009 döneminde Milli Güvenlik Akademisi’nde (MGA) eğitim gördü ve MGA’dan dereceyle mezun oldu. MGA eğitimi esnasında ‘Sınır Aşan Sular Meselesi’, ‘Petrol Sorunu’ gibi önemli başlıklarda bilimsel çalışmalar yaptı.
Türkiye’de Yatırımların ve İstihdamın Durumu ve Mevcut Ortamın İyileştirilmesine İlişkin Öneriler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü);
Türk Sosyal Güvenlik Sisteminde Yaşanan Sorunlar ve Alınması Gereken Önlemler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü, Sevinç Akbulak ile birlikte);
Kayıp Yıllar: Türkiye’de 1980’li Yıllardan Bu Yana Kamu Borçlanma Politikaları ve Bankacılık Sektörüne Etkileri (Bankalar Yeminli Murakıpları Vakfı Eser Yarışması, Övgüye Değer Ödülü, Emre Kavaklı ve Ayça Tokmak ile birlikte);
Türkiye’de Sermaye Piyasası Araçları ve Halka Açık Anonim Şirketler (Sevinç Akbulak ile birlikte) ve Türkiye’de Reel ve Mali Sektör: Genel Durum, Sorunlar ve Öneriler (Sevinç Akbulak ile birlikte) başlıklı kitapları yayımlanmıştır.
Anonim Şirketlerde Kâr Dağıtımı Esasları ve Yedek Akçeler (Bilgi Toplumunda Hukuk, Ünal TEKİNALP’e Armağan, Cilt I; 2003), Anonim Şirketlerin Halka Açılması (Muğla Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Tartışma Tebliğleri Serisi II; 2004) ile Prof. Dr. Saim ÜSTÜNDAĞ’a Vefa Andacı (2020), Cilt II, Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler (2021), Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler II (2021), Sosyal Bilimlerde Güncel Gelişmeler (2021), Ticari İşletme Hukuku Fasikülü (2022), Ticari Mevzuat Notları (2022), Bilimsel Araştırmalar (2022), Hukuki İncelemeler (2023), Prof. Dr. Saim Üstündağ Adına Seçme Yazılar (2024), Hukuka Giriş (2024) başlıklı kitapların bazı bölümlerinin de yazarıdır.
1992 yılından beri Türkiye’de yayımlanan otuza yakın Dergi, Gazete ve Blog’da 2 bin 500’ü aşan Telif Makale ve Telif Yazı ile tamamı İngilizceden olmak üzere Türkçe Derleme ve Türkçe Çevirisi yayımlanmıştır.
1988 yılında intisap ettiği Sermaye Piyasası Kurulu’nda (SPK) uzman yardımcısı, uzman (yeterlik sınavı üçüncüsü), başuzman, daire başkanı ve başkanlık danışmanı; Özelleştirme İdaresi Başkanlığı GSM 1800 Lisansları Değerleme Komisyonunda üye olarak görev yapmış, ayrıca Vergi Konseyi’nin bazı alt çalışma gruplarında (Menkul Sermaye İratları ve Değer Artış Kazançları; Kayıt Dışı Ekonomi; Özkaynakların Güçlendirilmesi) yer almış olup; halen başuzman unvanıyla SPK’da çalışmaktadır.
Hayatı dosdoğru yaşamak ve çalışkanlık vazgeçilmez ilkeleridir. Ülkesi ‘Türkiye Cumhuriyeti’ her şeyin üstündedir.