Amerika Birleşik Devletleri Adalet Bakanlığı’nın “Kurumsal Uyum Programlarının Değerlendirilmesi” (Evaluation of Corporate Compliance Programs) başlıklı kılavuzunun son güncellemesi[1] ve Avustralya’nın yabancı rüşvet önleme konusundaki yeni kılavuzu[2], küresel otoritelerin kurumsal uyum programlarına odaklanmasını yoğunlaştırmıştır. Bir şirketin uyum çerçevesinin etkinliği, giderek artan bir şekilde, dünya çapında kovuşturma karar alma sürecinde kritik bir faktör haline gelmektedir.
Düzenleyici manzaralar değiştikçe ve kurumsal ortamlar giderek daha karmaşık hale geldikçe, uyum liderlerinin programlarının yalnızca sağlam değil aynı zamanda uyarlanabilir ve gerçekten düzeltici olmasını sağlamaları önemlidir. Bir uyum programının evrimini, kök neden analizinin derinliğini ve bulgulara yanıt vermesini değerlendirmek, bu yeni standartları karşılamanın anahtarıdır.
1. Uyum programlarının evrimi [evolution of compliance programs]
Etkili bir uyum programı dinamik olmalı, ortaya çıkan risklere ve öğrenilen derslere yanıt olarak evrimleşmelidir. Bir uyum programı statik bir varlık değil, şirketin operasyonları ve düzenleyici ortam değiştikçe uyum sağlayan canlı bir sistem olmalıdır. Adalet Bakanlığı’nın mezkûr kılavuzundaki güncelleme, uyum liderlerinin kuruluşlarının programının yalnızca orijinal haliyle var olmaktan ziyade yeni veya gelişen riskleri ele almak üzere güncellenip güncellenmediğini nasıl değerlendirmeleri gerektiğini her zamankinden daha sarih bir şekilde açıklamaktadır. Adalet Bakanlığı, “Savcılar şirketin uyum programını gözden geçirmek ve eskimediğinden emin olmak için anlamlı çabalarda bulunup bulunmadığını değerlendirmelidir” diyor ve kuruluşların “Şirketin yaklaşımı (…) proaktif mi yoksa reaktif mi?” sorusuna yanıt verebilmeleri gerektiğini tavsiye ediyor. Aynı kılavuzda, federal savcılara “Savcılar iyileştirme ve sürdürülebilirliği teşvik etme çabalarını ödüllendirebilir” talimatı verildiğini de belirtmekte fayda vardır.
Örneğin, başlangıçta uyum programını sektör standartlarına göre geliştiren bir şirket, yeni düzenlemelere, teknolojik gelişmelere ve piyasa koşullarındaki değişikliklere uyum sağlama becerisine göre değerlendirilmelidir. Gelişememe, şirketin risk yönetimi stratejisindeki daha derin sorunları ortaya çıkarabilir.
Uyarlamayı göstermenin etkili bir yolu, uyum programını, hukuk, operasyon ve insan kaynakları departmanlarının tipik olarak yararlandığı gibi, CEO (en üst düzey yönetici) ve yönetim kuruluna doğrudan erişimi olan bağımsız bir departman olarak kurmaktır. Güncellemeleri ve ayarlamaları proaktif olarak uygulayan bir uyum programı, sürekli uyum ve etik uygulamalara güçlü bir bağlılığı yansıtır.
Anlamlı bir adaptasyon göstermek, üç yönlü bir yaklaşım uygulayan bağımsız bir departmanı gerektirir: araştırma, kök neden analizi ve davranış değişikliği.
2. Kök neden analizi [root cause analysis]
Uygun şekilde akredite edilmiş araştırmacılarla çalışan sağlam soruşturma departmanları hayati önem taşısa da, sağlıklı bir uyum programının tek odak noktası olmamalıdır. Sadece soruşturmalara güvenmek, pogo çubuğunda dengede durmaya benzer, yani geçici olarak işe yarayabilir, ancak istikrarsızdır ve sık ve tekrarlayan sorunlara eğilimlidir.
Federal savcılık yönergelerine göre, bir uyum programını değerlendirmenin kritik bir yönü, bir suiistimal olayının ardından kök neden analizinin derinliği ve dürüstlüğüdür. Kök neden analizi, neyin yanlış gittiğini belirlemenin ötesine geçmeli; neden olduğunu ve tekrarını önlemek için hangi sistemsel değişikliklerin gerektiğini araştırmalıdır. Bu, ideal olarak yetenekli veri bilimcileri tarafından desteklenen bir veri analizi ekibine sahip olmayı içerir. Veri analizi, yalnızca bir soruşturma “ayağı” olan bir programdan daha istikrarlı bir temel sağlar, bir nevi kuruluşun uyum programı için kazık takmak gibidir. Bu alanın başarılı olması için, baş uyum görevlisine veya departman liderine doğrudan erişimi olması gerekir. Ancak, bu yaklaşımın bile sınırlamaları vardır ve daha fazla destek olmadan süresiz olarak ayakta kalamaz.
3. Davranış değişikliği [behavioral modification]
Etkili kök neden analizi, suiistimalin meydana gelmesine izin veren temel sorunların kapsamlı bir incelemesini gerektirir. Bu, kurumsal kültürü, yetersiz kontrolleri veya denetimdeki eksiklikleri incelemeyi içerebilir. Bu bulgulara dayanarak, uyum programı, eğitim programlarını geliştirme, politikaları revize etme veya iç kontrolleri güçlendirme gibi uygulanabilir adımlar uygulamalıdır. Bu, uyum programı için sağlam bir temel sağlayan, bir şirketin güvenle dayanabileceği bir tabure gibi üçüncü kritik unsuru -yani davranış değişikliğini- ortaya çıkarır.
Davranış değişikliği, kurumsal değişim yönetiminde deneyim kazanmış bir uzmanlık gerektirir. Şirketler için bu genellikle özel eğitim programları, stratejik iletişimler ve uyarlanabilir politikalar içerir. Ancak, en iyi tasarlanmış eğitim, iletişim ve politika planları bile, yönetici ekibinden ve ön saflardaki çalışanlara kadar uzanan anlamlı destek olmadan başarısız olabilir.
Tıpkı araştırma ekibinde kalifiye profesyonellere ve veri/kök neden analizini yönetmek için veri bilimcilerine ihtiyaç duyulduğu gibi, kurumsal değişiklikleri etkili bir şekilde nasıl uygulayacaklarını ve yöneteceklerini anlayan deneyimli kurumsal davranış değişikliği uzmanlarına da ihtiyaç vardır. Bu kurumsal değişim yönetimi uzmanları iletişim, yönetici eğitimi, politika ve mümkünse hukuk uzmanları konusunda güçlü bir geçmişe sahip olmalıdır.
Bu rol bir avukat için değil, hem hukukun hem de avukatların nasıl çalıştığını anlayan biri için idealdir. İdeal olarak, kuruluş iletişim, eğitim ve hukuk departmanlarıyla çalışabilen ve aynı zamanda konuyla ilgili yönetici mesajlarını da yönetebilen birini seçer. Bu rolün başarılı olması için, baş uyum görevlisine veya uyum departmanının liderine doğrudan erişimin yanı sıra, iletişim stratejileri oluşturmaya yardımcı olacakları yöneticilere erişim olmalıdır.
4. Bütünsel bir yaklaşım [a holistic approach]
Sonuç olarak, sağlam bir uyum programı oluşturmak, hem evrimini hem de geçmiş sorunlara verdiği yanıtı dikkate alan bütünsel bir yaklaşımı gerektirir. Uyum liderleri, programlarının uyum risklerini esaslı bir şekilde nasıl ele aldığını değerlendirmek için kontrol listelerinin ötesine bakmalıdır. Evrimleşen ve kök nedenleri etkili bir şekilde ele alan bir program, etik davranışa ve yasal uyuma gerçek bir bağlılık gösterir ve bu da düzenleyici kararları suçlamaları takip etme veya çözümler için müzakere etme konusunda etkileyebilir.
Adalet Bakanlığı, proaktif uyumun yalnızca devam eden soruşturmalarda şirketlere yardımcı olmakla kalmayıp, gelecekteki soruşturmaları tamamen önlemelerine de yardımcı olabileceğini belirtmiştir.
Etkili bir uyum programı, uyarlanabilirliği ve anlamlı bir değişime yol açma yeteneği ile tanımlanır. Bu, departmanın üç ayrı alanının doğrudan baş uyum görevlisine veya uyum liderliğine rapor vermesini gerektirir. Bu, bir programın yalnızca tek boyutlu (sadece soruşturmalar) ve tepkisel bir duruş sergilemediğinden, aynı zamanda etik standartları (kök neden analizi) desteklemek ve gelecekteki suiistimalleri önlemek için samimi bir çabayı temsil ettiğinden ve proaktif bir yaklaşıma (davranış değişikliği) odaklandığından emin olmaya yardımcı olur.
Şirketler proaktif bir yaklaşım benimseyerek yalnızca kurumsal hesap verebilirliklerini güçlendirmekle kalmaz, aynı zamanda iş uygulamalarını yöneten düzenleyici çerçevenin bütünlüğünü de geliştirirler. Düzenleyici otoritelerin bir uyum programında görmeyi bekledikleri üç temel alandan hiçbiri ideal olarak avukatlar tarafından yönetilmez.
Güçlü bir hukuk departmanı son derece yararlıdır ve uyum programının değerli bir ortağı olarak hizmet verebilir; ancak avukatlar bu alanlar için gereken özel becerilere sahip olmayabilir.
Bir şirket bağımsız bir uyum departmanı oluşturduğunda ve uygun şekilde yetkilendirilmiş kişilerden oluşan, kuruluş çapında destek ve liderliğe doğrudan erişimle desteklenen üç yönlü bir yaklaşım kullandığında, şirket sağlam ve güvenilir bir uyum programı kurabilir, uyum çabalarında istikrarı sağlayabilir ve düzenleyici müdahalelerden kaçınabilir.
[1] <https://www.justice.gov/criminal/criminal-fraud/page/file/937501/dl>
[2] <https://www.ag.gov.au/crime/publications/guidance-adequate-procedures-prevent-commission-foreign-bribery>
1966 yılında, Gence-Borçalı yöresinden göç etmiş bir ailenin çocuğu olarak Ardahan/Çıldır’da doğdu [merhume Anası (1947-10 Temmuz 2023) Erzurum/Aşkale; merhum Babası ise Ardahan/Çıldır yöresindendir]. 1984 yılında yapılan sınavda Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü kazandı. 1985 yılında Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümüne yatay geçiş yaptı ve 1988’de Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü birincilikle, Fakülteyi ise 11’inci olarak bitirdi.
1997 yılında Amerika Birleşik Devletleri’nin Denver şehrinde yer alan ‘Spring International Language Center’da; 65’inci dönem müdavimi olarak 2008-2009 döneminde Milli Güvenlik Akademisi’nde (MGA) eğitim gördü ve MGA’dan dereceyle mezun oldu. MGA eğitimi esnasında ‘Sınır Aşan Sular Meselesi’, ‘Petrol Sorunu’ gibi önemli başlıklarda bilimsel çalışmalar yaptı.
Türkiye’de Yatırımların ve İstihdamın Durumu ve Mevcut Ortamın İyileştirilmesine İlişkin Öneriler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü);
Türk Sosyal Güvenlik Sisteminde Yaşanan Sorunlar ve Alınması Gereken Önlemler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü, Sevinç Akbulak ile birlikte);
Kayıp Yıllar: Türkiye’de 1980’li Yıllardan Bu Yana Kamu Borçlanma Politikaları ve Bankacılık Sektörüne Etkileri (Bankalar Yeminli Murakıpları Vakfı Eser Yarışması, Övgüye Değer Ödülü, Emre Kavaklı ve Ayça Tokmak ile birlikte);
Türkiye’de Sermaye Piyasası Araçları ve Halka Açık Anonim Şirketler (Sevinç Akbulak ile birlikte) ve Türkiye’de Reel ve Mali Sektör: Genel Durum, Sorunlar ve Öneriler (Sevinç Akbulak ile birlikte) başlıklı kitapları yayımlanmıştır.
Anonim Şirketlerde Kâr Dağıtımı Esasları ve Yedek Akçeler (Bilgi Toplumunda Hukuk, Ünal TEKİNALP’e Armağan, Cilt I; 2003), Anonim Şirketlerin Halka Açılması (Muğla Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Tartışma Tebliğleri Serisi II; 2004) ile Prof. Dr. Saim ÜSTÜNDAĞ’a Vefa Andacı (2020), Cilt II, Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler (2021), Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler II (2021), Sosyal Bilimlerde Güncel Gelişmeler (2021), Ticari İşletme Hukuku Fasikülü (2022), Ticari Mevzuat Notları (2022), Bilimsel Araştırmalar (2022), Hukuki İncelemeler (2023), Prof. Dr. Saim Üstündağ Adına Seçme Yazılar (2024), Hukuka Giriş (2024) başlıklı kitapların bazı bölümlerinin de yazarıdır.
1992 yılından beri Türkiye’de yayımlanan otuza yakın Dergi, Gazete ve Blog’da 2 bin 500’ü aşan Telif Makale ve Telif Yazı ile tamamı İngilizceden olmak üzere Türkçe Derleme ve Türkçe Çevirisi yayımlanmıştır.
1988 yılında intisap ettiği Sermaye Piyasası Kurulu’nda (SPK) uzman yardımcısı, uzman (yeterlik sınavı üçüncüsü), başuzman, daire başkanı ve başkanlık danışmanı; Özelleştirme İdaresi Başkanlığı GSM 1800 Lisansları Değerleme Komisyonunda üye olarak görev yapmış, ayrıca Vergi Konseyi’nin bazı alt çalışma gruplarında (Menkul Sermaye İratları ve Değer Artış Kazançları; Kayıt Dışı Ekonomi; Özkaynakların Güçlendirilmesi) yer almış olup; halen başuzman unvanıyla SPK’da çalışmaktadır.
Hayatı dosdoğru yaşamak ve çalışkanlık vazgeçilmez ilkeleridir. Ülkesi ‘Türkiye Cumhuriyeti’ her şeyin üstündedir.