‘Görünmeyen Davranışsal, Stratejik ve Kurumsal Kör Noktalar’ın Nasıl Belirleneceğini Anlamak

Kurumsal kör noktalar (organizational blind spots) genellikle işlevsiz bir kültürden kaynaklanır. Peki, yönetici ekibi ve yönetim kurulu bunların farkına vardığında, bunları ele almak için ne yapmalılar? “The Big Short” filminin başında, Mark Twain’e atfedilen bir alıntı yer alır: “Başınızı derde sokan şey bilmedikleriniz değildir. Kesin olarak bildiğiniz ama öyle olmayan şeylerdir.”

Bu alıntı, filmin 2007-2008 finans krizinin Amerika Birleşik Devletleri (ABD) konut balonu ile nasıl tetiklendiğine dair anlatısının öncülünü mükemmel bir şekilde belirlemektedir. Ünlü Amerikan mizahçısı bunu hiç söylememiş olsa da, alıntı filmde bir düzeyde konut krizinin tartışılması için tonu belirlemek amacıyla işe yarıyor ve Twain’in sık sık yanlış alıntıların konusu olması göz önüne alındığında meta düzeyde işe yarıyor. Ayrıca iş dünyasındaki kurumsal kör noktaların tehlikesini de yakalıyor.

Bu sayfalarda[1], yakın zamanda kör nokta, yönetim kurulunun ve üst düzey yöneticilerin hiç veya yeterince odaklanmadığı, bir organizasyonun yaşayabilirliği ile ilgili bir şey olarak tanımlanmıştır. Bu bağlamda, kör noktalar, liderlerin farkında olmadığı veya önemsememeyi veya görmezden gelmeyi seçtiği önemli konuları içerir. Kör noktalar, liderlerin pazarlar, müşteri tercihleri, operasyonlar ve kurum kültürü hakkındaki değerlendirmelerini, belirli bir gerçekliğin var olmadığı halde var olduğuna inanmalarına yol açacak şekilde etkileyen bilişsel önyargılar nedeniyle çok iyi bir şekilde ortaya çıkabilir -tam olarak Bay Twain’in bahsettiği veya daha doğrusu aslında bahsetmediği şey.

Kuruluşların kör nokta riskini yönetmek için bazı adımlar atması gerekir.

1. Kör Noktaların Tanımlanması

Kör noktaların kaynakları göz önüne alındığında, üst düzey yöneticiler ve yönetim kurulları bunları tespit etmek için bazı önemli adımlar atabilirler.

1.1. Yönetim kurulu için;

  • Mevcut yönetim kurulu kültürünün, yapısının ve gündemlerinin günümüzün yıkıcı iş ortamında amaca uygun olup olmadığı değerlendirilmelidir.
  • Yöneticilerin katılımı olmadan ve belirli şirket yöneticilerinin katılımıyla etkili yönetici oturumları düzenlenmelidir.
  • Tam yönetim kurulu, belirlenmiş komiteler ve solo yönetim kurulu üyelerinin performansı ve işbirliği konusunda periyodik bir öz değerlendirme yapılmalıdır.
  • Yönetim kurulunun işletme yönetimi ile yaptığı görüşmelerin kalitesi değerlendirilmelidir.
  • Yönetim kurulu eğitiminin yeterli, konuyla ilgili ve zamanında olup olmadığı belirlenmelidir.

1.2. Üst düzey yöneticiler için;

  • Kuruluşun tüm kademelerinden gizli geri bildirimler alınarak objektif bir kültür değerlendirmesi talep edilmeli ve sonuçları açık bir şekilde yönetici ekibine ve yönetim kuruluna bildirilmelidir.
  • Sektör, rakip ve teknoloji trendleri hakkında istihbarat brifingleri ile müşterilerden geri bildirim alınmalıdır.
  • Şirketin strateji belirleme sürecinde kullanılan istihbarat verilerinin kalitesi değerlendirilmelidir.
  • Müşteri danışmanlık ekipleri, bilgili konu uzmanları ve saha operatörleri temel varsayımları sorgulamaya ve yeni bakış açıları sağlamaya teşvik edilmelidir.
  • Riskin tanımlanmasını, kaynağını bulmasını, ölçülmesini, izlenmesini ve azaltılmasını desteklemek için etkili bir risk yönetimi çerçevesi uygulanmalı ve bu çerçeve strateji belirleme ve performans yönetimi süreçleri ile bütünleştirilmelidir.

1.3. Hem üst düzey yöneticiler hem de direktörler için;

  • Değer ekosisteminin parçası olan analistler, yatırım bankacıları, derecelendirme kuruluşları, yeni kurulan şirketler, tedarikçiler ve diğer harici ortakların yanı sıra düşünce kuruluşları, medya kuruluşları ve dış danışmanlardan girdi ve geri bildirim istenmelidir.
  • Üst düzey yöneticiler ve yönetim kurulu toplantılarında kullanılan bilgilerin kalitesi, zamanlaması ve alakalılığı değerlendirilmeli ve bu bilgileri, kalıpları, tutarsızlıkları ve çıkarımları belirlemek için birden fazla güvenilir kaynakla karşılaştırılmalıdır.
  • Üst düzey yöneticilerde ve yönetim kurullarında çeşitli ve uzman bakış açıları teşvik edilmeli ve desteklenmelidir.
  • Hükümetler, merkez bankaları, uluslararası örgütler, sektör birlikleri, bağımsız ve saygın araştırma şirketleri ve diğer istihbarat kaynaklarından alınan verilerle piyasalar ve rekabet ortamı hakkındaki anlayış düzenli olarak güncellenmeli ve gözden geçirilmelidir.
  • Özellikle kültür açısından iç denetimin daha etkin kullanılması sağlanmalıdır.

Yukarıdaki adımlar örnekleyici olmayı amaçlamaktadır. Grup düşüncesi, doğrulama yanlılığı, yanlış bilgi, kayıtsızlık, şaşkınlık ve büyük resmi ıskalayan dar düşünce riskini azaltmaya yardımcı olabilirler; bunların hepsi kurumsal kör noktalara katkıda bulunur.

2. Kırmızıçizgilere Dikkat Edilmesi

Kırmızıçizgiler, erken uyarı veya kör nokta olasılığının bir göstergesi olabileceğinden faydalıdır. Yöneticiler ve müdürler, kör noktaların olası varlığını gösteren kırmızıçizgilere dikkat etmelidir. Aşağıdaki tabloda, davranışsal, stratejik ve operasyonel olmak üzere üç grupta örnekler sunulmaktadır:

3. Etkilerin En Aza İndirilmesi

Eğer işaretler kör noktaların var olduğunu gösteriyorsa, yönetici ekibi ve yönetim kurulunun eylemleri gerçeklere ve koşullara bağlıdır. Yöneticilerin ve direktörlerin atabileceği adımlar şunlardır:

Kültürel işlev bozukluğu varsa, sorunu düzeltmek için odaklanmış dikkat ve kararlılık kullanılmalıdır [if there is cultural dysfunction, exercise focused attention and decisiveness to correct the issue]. İşlev bozukluğunun insanların görebildiği ancak ele almak için harekete geçmediği bir “beyaz fil” olarak büyümesine izin vermek, yetenek kaybı, kalıcı marka erozyonu ve itibar hasarı risklerine yol açar.

Değişen piyasa gerçeklerine uyum sağlayan dayanıklı bir organizasyonel zihniyet aşılanmalıdır [inculcate a resilient organizational mindset that adapts to shifting market realities]. Yöneticiler ve müdürler, yönetim kurulunda ve ‘C-suite’te (üst seviye amirler) daha fazla çevikliğe doğru çabalamalıdır. Pivot pozisyonunda olan şirketler, en kritik stratejik varsayımlarını hızlı bir şekilde anlar, bu varsayımların zaman içindeki geçerliliğini izler, değişimi ele almak ve pazar fırsatları ve ortaya çıkan riskler piyasada yaygın bilgi haline gelmeden önce zamanında harekete geçmek için kültürde disiplin oluşturmak amacıyla zamanında uyarı ve kararları tetiklemek için erken uyarıları kullanır. Dayanıklı kuruluşlar, varsayımların değişime tabi olduğunu anlar.

Bir sonraki köşede ne olabileceğine bakmak için senaryo analizi düzenli olarak kullanılmalıdır [deploy scenario analysis regularly to look ahead to what may be around the next corner]. Aşırı ancak makul senaryoları öngörmek ve bu senaryolara karşı temel planları stres testi yapmak, yanıt planları, eylem istemleri ve karar noktaları etrafında “ya şöyle olsaydı” tartışmalarını zorlayan bir disiplin sağlar. Yönetimin stratejik varsayımlarının potansiyel piyasa gelişmeleri nedeniyle geçersiz kılınmasının “acısını” anlamak, kimsenin görmediği öngörülemeyen olaylara -hatta “kara kuğu” olaylarına- hazır olmayı kolaylaştırır.

Bilinçsiz önyargının etkisi en aza indirilmelidir [minimize the impact of unconscious bias]. Risk/ödül kararları alırken, grup düşüncesinin tehlikelerini azaltmak için çaba sarf edilmelidir. Grupların, sağlam bir tartışmaya girmeden veya muhalif görüşleri dinlemeden fikir oluşturması veya karar alması alışılmadık bir durum değildir. Bu nedenle, tüm görüşlerin doğru kaynaklardan duyulmasını ve karar alma sürecinde dikkate alınmasını sağlamak için çaba sarf edilmelidir. Bu amaçla, varsayımsal bir sonuçla başlamanın tuzaklarından kurtulmak önemlidir. Ayrıca, düşünce çeşitliliğini teşvik etmeye, farklı ve yakınsak diyaloglar arasında ayrım yapmaya, çatışmayı ve şeytanın avukatlığını norm olarak kabul etmeye, muhaliflerin neden aynı fikirde olmadıklarını anlamaya ve çeşitli dışsal bakış açıları aramaya yardımcı olur. Bu, sonsuz fikir birliği oluşturma yoluyla süreci yavaşlatmak anlamına gelmez. Uygunluk adına, fikir ayrılığına düşmek ve harekete geçmeye karar vermek ve karar yanlışsa sonuçları düşünmek gerekebilir. Gerçeklerle yönetmek ve tartışmaları müşteri deneyimine amansızca odaklanarak temellendirmek, sohbeti keskinleştirmeye yardımcı olur.

Sağlam kurumsal yönetişim ile ton ayarlanmalıdır [set the tone with sound governance]. Liderler ilgili pazar eğilimlerini takip ederken, kuruluş içinde güven oluşturmalı, hız için organize olmalı, müşteri davranışını anlamak için veriye dayalı yaklaşımlar uygulamalı, süreçlerde, ürünlerde ve hizmetlerde gerekli değişiklikleri teşvik etmeli ve istenen davranışları ve performansı gerçekleştirebilecek yeteneklere yatırım yapmalıdır. Temel değerlere bağlılık, marka imajını koruma ve etik ve sorumlu iş davranışına bağlı çeşitli, kapsayıcı bir ortamı teşvik etme temel unsurlardır.

Zor sorular sorulmalıdır [ask the tough questions]. Entelektüel merak hem C-suite’te hem de yönetim kurulunda çok işe yarar. Günümüzün dinamik zamanları cesur, işbirlikçi stratejik görüşmeler gerektirir. Kör noktaları ele almak için proaktif ve dirençli bir yaklaşım, potansiyel varlıklarına açıkça atıfta bulunan sorular sormayı gerektirir. Aşağıda bu konuya dair örnekler verilmiştir:

  • Mevcut stratejik planımızda hangi kör noktalar olabilir ve bunları proaktif olarak nasıl tespit edip çözebiliriz?
  • İş modelimizde ve kültürümüzdeki potansiyel kör noktaları belirlemek için çalışanlardan, müşterilerden, tedarikçilerden ve diğer paydaşlardan geri bildirim alıyor muyuz?
  • Gizli riskleri ve zaafları ortaya çıkarmada risk yönetimi uygulamalarımızın etkinliğini periyodik olarak değerlendirmek ve denetlemek için hangi mekanizmalar veya süreçler uygulanıyor?
  • Kör noktaları ortaya çıkarmak, erken uyarıları, eylem istemleri ve acil durum planları geliştirmek için risk değerlendirmelerini ve senaryo analizlerini kullanıyor muyuz?
  • Operasyonlarımız, müşteri deneyimi veya piyasa eğilimleri açısından kör noktaları ortaya çıkarmak için veri analitiğini ve ortaya çıkan teknolojileri etkili bir şekilde kullanıyor muyuz?
  • Sektör trendleri, ortaya çıkan teknolojiler, jeopolitik gelişmeler ve gelecekte ortaya çıkabilecek potansiyel kör noktalar hakkında kendimizi sürekli olarak nasıl eğitebilir ve güncel kalabiliriz?

Tekrar etmek gerekirse, yukarıdaki öneriler kesinlikle kapsamlı değildir. Kör nokta riskini yönetmek -yani bilmemiz gereken ama bilmediğimiz şeyler- gerçeklere ve koşullara bağlıdır. Sonuçta, iş birliği, güven, şeffaflık ve değişen piyasa gerçekleriyle temas halinde kalmakla ilgilidir. Kör noktaların etkisini belirlemeye ve yönetmeye odaklanmak, kuruluşun stratejisini, iş modelini, kültürünü ve karar alma süreçlerini geliştirebilir.

[1] Jim DeLoach, “Blind Spots in the C-Suite & Boardroom”, <https://www.corporatecomplianceinsights.com/blind-spots-c-suite-boardroom/>

1966 yılında, Gence-Borçalı yöresinden göç etmiş bir ailenin çocuğu olarak Ardahan/Çıldır’da doğdu [merhume Anası (1947-10 Temmuz 2023) Erzurum/Aşkale; merhum Babası ise Ardahan/Çıldır yöresindendir]. 1984 yılında yapılan sınavda Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü kazandı. 1985 yılında Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümüne yatay geçiş yaptı ve 1988’de Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü birincilikle, Fakülteyi ise 11’inci olarak bitirdi.
1997 yılında Amerika Birleşik Devletleri’nin Denver şehrinde yer alan ‘Spring International Language Center’da; 65’inci dönem müdavimi olarak 2008-2009 döneminde Milli Güvenlik Akademisi’nde (MGA) eğitim gördü ve MGA’dan dereceyle mezun oldu. MGA eğitimi esnasında ‘Sınır Aşan Sular Meselesi’, ‘Petrol Sorunu’ gibi önemli başlıklarda bilimsel çalışmalar yaptı.
Türkiye’de Yatırımların ve İstihdamın Durumu ve Mevcut Ortamın İyileştirilmesine İlişkin Öneriler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü);
Türk Sosyal Güvenlik Sisteminde Yaşanan Sorunlar ve Alınması Gereken Önlemler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü, Sevinç Akbulak ile birlikte);
Kayıp Yıllar: Türkiye’de 1980’li Yıllardan Bu Yana Kamu Borçlanma Politikaları ve Bankacılık Sektörüne Etkileri (Bankalar Yeminli Murakıpları Vakfı Eser Yarışması, Övgüye Değer Ödülü, Emre Kavaklı ve Ayça Tokmak ile birlikte);
Türkiye’de Sermaye Piyasası Araçları ve Halka Açık Anonim Şirketler (Sevinç Akbulak ile birlikte) ve Türkiye’de Reel ve Mali Sektör: Genel Durum, Sorunlar ve Öneriler (Sevinç Akbulak ile birlikte) başlıklı kitapları yayımlanmıştır.
Anonim Şirketlerde Kâr Dağıtımı Esasları ve Yedek Akçeler (Bilgi Toplumunda Hukuk, Ünal TEKİNALP’e Armağan, Cilt I; 2003), Anonim Şirketlerin Halka Açılması (Muğla Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Tartışma Tebliğleri Serisi II; 2004) ile Prof. Dr. Saim ÜSTÜNDAĞ’a Vefa Andacı (2020), Cilt II, Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler (2021), Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler II (2021), Sosyal Bilimlerde Güncel Gelişmeler (2021), Ticari İşletme Hukuku Fasikülü (2022), Ticari Mevzuat Notları (2022), Bilimsel Araştırmalar (2022), Hukuki İncelemeler (2023), Prof. Dr. Saim Üstündağ Adına Seçme Yazılar (2024), Hukuka Giriş (2024) başlıklı kitapların bazı bölümlerinin de yazarıdır.
1992 yılından beri Türkiye’de yayımlanan otuza yakın Dergi, Gazete ve Blog’da 2 bin 500’ü aşan Telif Makale ve Telif Yazı ile tamamı İngilizceden olmak üzere Türkçe Derleme ve Türkçe Çevirisi yayımlanmıştır.
1988 yılında intisap ettiği Sermaye Piyasası Kurulu’nda (SPK) uzman yardımcısı, uzman (yeterlik sınavı üçüncüsü), başuzman, daire başkanı ve başkanlık danışmanı; Özelleştirme İdaresi Başkanlığı GSM 1800 Lisansları Değerleme Komisyonunda üye olarak görev yapmış, ayrıca Vergi Konseyi’nin bazı alt çalışma gruplarında (Menkul Sermaye İratları ve Değer Artış Kazançları; Kayıt Dışı Ekonomi; Özkaynakların Güçlendirilmesi) yer almış olup; halen başuzman unvanıyla SPK’da çalışmaktadır.
Hayatı dosdoğru yaşamak ve çalışkanlık vazgeçilmez ilkeleridir. Ülkesi ‘Türkiye Cumhuriyeti’ her şeyin üstündedir.