“ay düşünce denize
seni hatırlarım
ince ince yağan yağmur,
iskeleye yanaşan vapur
haydarpaşa garı
seni hatırlarım
(…)”
Behçet Aysan (1949-1993)
Serbest piyasa ekonomisi, insanlığın son nesillerde sahip olduğu zenginlik yaratmanın ve yaşam kalitesini artırmanın en önemli nedenlerinden biridir. Örneğin 1950’de Norveç, dünyanın en yüksek yaşam beklentisine (72,3 yıl) sahipti. Şimdi, küresel ortalama daha yüksek (72,6 yıl) ve en hızlı şekilde en düşük olduğu Afrika’da yükselmektedir. Yalnızca Çin ve Hindistan’da, ülkeleri ekonomik politikalarını daha piyasa odaklı ilkelere kaydırmaya başladığından beri 1,2 milyardan fazla insan kendilerini aşırı yoksulluktan kurtarmıştır.
Bunların hiçbiri, elbette ekonomik büyüme olmadan gerçekleştirilemezdi. Bu, serbest piyasa odaklı ekonomilerin birçok farklı çeşidiyle alternatiflerinden daha iyi sundukları şeydir. Batı Almanya’yı Doğu Almanya’ya; Güney Kore’yi, Kuzey Kore’ye karşı veya Kosta Rika’yı, Küba’ya karşı düşünmek lazımdır.
Yine de, birçok toplumda kapitalizm fikrine ve iş dünyasının rolüne karşı gözle görülür bir öfke ve güvensizlik söz konusudur.
Böyle bir gösterge, birçok ülkede, hatta köklü demokrasilerde bile artan siyasi kutuplaşmadır. Ekonomik meseleler genellikle ve belki de her zaman bu tür bir hoşnutsuzluğun kaynağıdır. Diğer bir gösterge de en son Edelman Trust Barometer olup; Ocak ayında, COVID-19 pandemisinin dünyayı değiştirmesinden kısa bir süre önce yayınlanan raporda, ankete katılan 28 pazarın 22’sinde çoğunluğun katıldığı, %56’sının kapitalizmin küresel olarak yarardan çok zarar verdiğine inandığı 34.000 kişiyle yapılan bir anket yer almaktadır.
Ekonomik oyuncular olarak, iş adamları sahnenin dışında durup aksiyonu izleyemezler ve aynı anket, insanların onları istemediğini de ortaya çıkarmıştır. Ankete katılanların %92’si şirketlerin eğitim, otomasyon ve göçmenlik gibi konularda konuşmaları gerektiğini söylerken, %74’ü CEO’ların başı çekmesini işaret etmektedir. COVID-19’un başlaması ve mevcut bilgi zenginliği ile eylemden uzak durmak isteyenler bile çalışanlarının ve müşterilerinin giderek daha fazla aksini talep ettiğini görecektir. İş ekosistemi gelişmektedir; buna direnenler kendilerini yalnızca tarihin yanlış tarafında değil, aynı zamanda rekabet açısından da dezavantajlı bir konumda bulacaklardır.
İş liderleri, düşük güven ve yüksek beklentiler gibi görünen çelişkiyi benimsemeli ve misyonlarını sadece hissedarlara değil, aynı zamanda müşterilere, tedarikçilere, işçilere ve topluluklara hizmet etmek olarak gördüklerini gösterme seçimini yapmalıdırlar. Bunun için ortak kavram “paydaş kapitalizmi”dir.
Pek çok CEO, en azından teorik olarak hemfikir olduklarını söyler. Kesinlikle sadece konuşmayı konuşan ve takip etmeyen işletme örnekleri vardır. Ama bu, iki nedenden dolayı iyi bir fikir değildir. İlk olarak, birçok şirket kamusal taahhütleri vardır. İlerlemeleri veya eksiklikleri izlenebilir, ölçülebilir ve takip edilebilir. Ve eldeki bol miktarda bilgi göz önüne alındığında, bu tür taahhütlerde bulunmayanlar bile, eylemleri beklentileri karşılamadığında adlandırılabilir ve utandırılabilir.
İkincisi, uzun vadeli bir bakış açısı benimseyen ve paydaş kapitalizmi bunu gerektiren şirketlerin daha iyi performans gösterdiğine dair artan kanıtlar söz konusudur. McKinsey Global Institute, 2001-2015 yılları arasında ABD’de halka açık 615 büyük ve orta sermayeli şirkete bakan bir çalışmada, uzun vadeli bir bakış açısına sahip olanların kazanç, gelir, yatırım ve istihdam artışı açısından diğerlerinden daha iyi performans gösterdiğini bulmuştur. Diğer McKinsey araştırmaları da, güçlü çevresel, sosyal ve yönetişim normlarına sahip şirketlerin beş faktör aracılığıyla daha yüksek performans ve kredi notları kaydettiği sonucuna varmıştır: üst düzey büyüme, daha düşük maliyetler, daha az yasal ve düzenleyici müdahale, daha yüksek üretkenlik ve optimize edilmiş yatırım ve varlık kullanımı.
Pekiyi, şirketler bunu nasıl yürütebilirler? McKinsey, bir yılı aşkın süredir bu soruyu çeşitli sektörlerdeki iş liderlerine, aktivistlere, akademisyenlere ve çalışanlara sormaktadır.
İki öncülden başlıyoruz: Birincisi, tüm paydaşlara hizmet etmek, aynı zamanda bir rekabet avantajı kaynağı da olabilen etik bir değerdir. İkincisi, bunu başarılı bir şekilde yapmak için şirketlerin karlı olması gerekir.
Bu temelde, işletmeler bakımından paydaş katılımını gerçeğe dönüştürmek için beş ilke belirlendi:
İlke 1: Yönetim kuruluna önem verilmesi
Deneyim zor ancak etkili bir öğretmen olabilir. Şirketler, bir inovasyon ofisi kurmanın, harika fikirlerin akmaya başlayacağını zor öğrenmişlerdir. Paydaş katılımının gerçekleşmesi için, bağlılığın tepeden, yani yönetim kurulundan başlaması gerekir. Yönetim kurulları, şirketin uzun vadeli çıkarlarından sorumludur; misyonunu ve amacını tanımlamak ise onların rolüdür. CEO’ların yatıştırıcı sözler vermesi kolaydır; ancak, yönetim kurulu desteği olmadığında, stratejiyi belirleyen ve yöneten yönetim kurulu olduğu için hiçbir şey değişmeyecektir.
Bu bağlamda, dikkate alınması gereken iki farklı ancak tamamlayıcı yaklaşım söz konusudur: Bunlardan birincisi, tek başına hissedarlar yerine daha geniş bir paydaş yelpazesinin endişelerini ve önceliklerini yansıtabilecek çeşitli deneyim, beceri ve ilgi alanlarına sahip yeni yönetim kurulu üyeleri atamaktır. Bu, kar amacı gütmeyen liderleri, yerel idare yetkililerini veya tüketici gruplarını davet etmek anlamına gelebilir. Bir diğer yaklaşım, kurumsal yönetim ilkelerini, açıkça hissedar önceliği yerine paydaşları açıkça ortaya koyacak şekilde değiştirmektir.
Anglian Water Services, 2,5 milyon haneye su sağlayan İngiltere merkezli bir şirkettir. 2019 yılında, kamu yararını özüne yerleştiren ilk kamu hizmeti şirketi olmuştur. Bağımsız yöneticiler, yatırımcılarıyla birlikte, bu İngiliz kamu kuruluşunun Ana Sözleşmesini yeniden yazdılar. Yasal olarak bağlayıcı belge, şimdi şirketin amacının “müşterileri, bölge ve hizmet ettiği çevre, toplum ve topluluklar için uzun vadeli değer sunarken ve olumlu sonuçlar ararken, bir bütün olarak üyelerin yararına iş ve operasyonlarını yürütmek” olduğunu belirtmektedir. Bir direktörün açıkça “iyi niyetle, şirketin amacını teşvik etme olasılığının en yüksek olduğunu düşündüğü şekilde” hareket etmesi gerekir. Bu kuruluş, ilkelerine ne ölçüde uyduğunu ölçmek için bağımsız değerlendiriciler getirir ve ayrıca 2030 yılına kadar ulaşılması için sızıntı azaltma, satın alınabilirlik ve net sıfır emisyon dahil olmak üzere beş özel, ölçülebilir hedef belirlemiştir.
İlke 2: Çevresel hedeflerin belirlenmesi ve izlenmesi
İşin temel ilkesi, ölçülenin yönetilmesidir. Bu nedenle, paydaş değerlerine sahip şirketler, somut, ulaşılabilir ve ölçülebilir hedefler yayınlayarak ilkelerini uygulamaya koymayı taahhüt etmelidirler. Bu yaklaşım, izlenecek açık ve kolayca ölçülebilir metriklerin olduğu ortamla ilgili olarak özellikle uygundur; “topluluk katılımı” gibi faktörler önemli olabilir ancak aynı zamanda daha az deneyseldir.
Şimdiye kadarki kayıtlar gösteriyor ki, çoğu durumda çevresel sürdürülebilirliği bir öncelik haline getiren şirketler, örneğin enerji maliyetlerini veya ambalaj maliyetini azaltarak bunun karlılık açısından da iyi olduğunu keşfettiler. Çevresel performansın iyileştirilmesi bir maraton olup; eğitim ve bağlılık gerektirir. Paydaş değerlerine sahip şirketler, somut, ulaşılabilir ve ölçülebilir hedefler yayınlayarak ilkeleri uygulamaya koymayı taahhüt etmelidirler.
Konvansiyonel petrol ve gaz endüstrisi pek çok yeşil grup tarafından iyi karşılanmasa da, bazı ana dallar çevresel hedeflerin nasıl belirlenip takip edilebileceğini göstermektedir. BP, çalışanları bunlara ulaşmaya teşvik eden on spesifik karbon hedefi belirlemiştir. BP’nin, 2023 yılına kadar tüm tesislere metan ölçüm araçları kurmak gibi izlenmesi gereken ara hedefleri vardır ve verilerini düzenli olarak yayınlamaktadır.
İngiliz-Hollandalı petrol şirketi Shell de, aynı “2050 yılına kadar net sıfır emisyon” hedefine sahiptir. Buna ulaşmak için, metan emisyonlarını tespit etmek amacıyla uçan insansız hava araçları kullanmak, ofset satın almak, madeni yağ fabrikalarında güneş enerjisi kullanmak ve karbon yakalama ve depolamaya yatırım yapmak gibi şeyler yapmaktadır. Shell, dökülmeler ve sızıntılardan patlama ve güvenlik olaylarına kadar çok çeşitli ölçümleri izler ve her yıl kaydettiği ilerlemeyi raporlar.
Bu tür çabalar sadece Batılı firmalara özgü değildir. Nijerya’nın Londra ve Nijerya borsalarında işlem gören küçük bağımsız bir petrol ve doğal gaz şirketi olan Seplat, çevreye duyarlı Nijer Deltası’nda faaliyet göstermektedir. 2015 yılından bu yana tatlı su kullanımını keskin bir şekilde azaltmış, 2011’den beri, dökülme olaylarını %80 oranında azaltmış ve daha düşük alevlenme ve kaza oranları kaydetmiştir -işletme giderlerini azaltıp üretimi artırmasına rağmen.
Tamamen farklı bir endüstriden bir örnek de, dünyanın dördüncü en büyük kozmetik grubu olan Brezilyalı Natura&Co’dur. 1969’da kurulan markaları arasında Aesop, Avon, Natura ve The Body Shop yer almaktadır ve küresel bir kurumsal çevre lideri haline gelmiştir. Sosyal ve çevresel ölçümlerin yanı sıra, finansal ölçütler ile ilgili sonuçları yayınlayan “üçlü karlılık” ilkesinin ilk uygulayıcılarından biri olarak, 2007’den beri karbon nötr olmuştur. 2010’da Natura, şeker kamışından etanolden yapılmış yeniden dolum ambalajını piyasaya sürmüştür.
Son olarak, Ørsted Danimarka’nın en büyük enerji sağlayıcısıdır. DONG Energy olarak bilindiği 2008 yılında, gücünün %85’ini kömür oluşturuyordu. Ørsted, gelecek yıl, sosyal ve düzenleyici eğilimlerin önüne geçmenin ticari açıdan nasıl iyi bir anlam ifade edebileceğini göstermek için, şirketi 2019 yılına kadar %85 yenilenebilir olacak şekilde dönüştürmek için on yıllık bir plan başlatmıştır. Şirket raporlarına göre yıldan yıla kömür ve yenilenebilir enerji arasındaki dengenin nasıl değiştiğini göstermiş ve planı planlanandan bir yıl önce tamamlamıştır. Yeni hedef: 2025 yılına kadar 2006 seviyelerine göre emisyonları %98 azaltmaktır. Bu değişim olumlu getiriler sağlamıştır: 2009-2019 yılları arasında gelirler %43 artmış; faiz, vergi amortismanı ve amortisman öncesi kazançlar %140 ve girişim değeri dönem boyunca %471 artmıştır.
İlke 3: Yetenek ve beceri geliştirmede eski ve yeni tedarikçilerle birlikte çalışılması
Çabalarında samimi olan şirketler bile tedarik zincirleri aracılığıyla dolaylı da olsa toplumsal veya çevresel zararda güçlü bir rol oynayabilir. Bu tür zararları sınırlamanın bir yolu, taşeronların ve tedarikçilerin uygulamalarını iyileştirmek için uzmanlıklarından ve ekonomik nüfuzlarından yararlanmaktır. İlke açıktır-bir şirketin sorumluluk duygusu, yalnızca ekonomik ve çevresel açıdan değil, aynı zamanda tüketiciler, yükleniciler ve çalışanları üzerindeki etkisi açısından da doğrudan faaliyetlerinin ötesine geçmelidir. Örneğin Starbucks, tedarikçilerinin çalışanlarına asgari ücreti ödediğini, çocuk çalıştırmadığını ve biyolojik çeşitliliği koruduğunu kontrol etmektedir. Covid-19 salgını esnasında, bazı şirketler tedarikçilerine devam etmelerini sağlamak için erken ödeme yapmış veya kredi vermiştir.
Walmart, 2017 yılında, 2030 yılına kadar tedarik zincirinden bir milyar metrik ton sera gazını önlemek amacıyla Project Gigaton’u kurmuştur. Bu hedefe ulaşmada, bazı ABD merkezli tedarikçilere katılmak gibi çok çeşitli girişimlerde bulundu. Bu çaba, dünya çapında 2.000’den fazla tedarikçiyi devreye sokmuş ve ilerleme hem toplu hem de bireysel olarak izlenmiştir. Üç yıl sonra, perakendeci hedefe giden yolun neredeyse dörtte biri kat edilmiştir.
Bu arada, küresel tüketim malları şirketi Unilever, Sürdürülebilir Yaşam Planını 2010 yılında geliştirmeye başlamış; 2020 yılına kadar tarımsal hammaddelerinin %100’ünü sürdürülebilir bir şekilde tedarik etme hedefini belirlemiştir: Sürdürülebilir Tarım Programı (SAP) kapsamında, sosyal, ekonomik ve toprak sağlığı, biyolojik çeşitlilik ve insan sermayesi dahil olmak üzere çevresel göstergeler. SAP ayrıca, ormansızlaşma ve insan haklarıyla ilgili olanlar gibi tedarikçileri için minimum standartlar belirlemektedir. Bunu yapmak için önce hurma yağı, şeker ve çay gibi önemli ürünlere odaklanmış ve ardından ana sorunları ele almanın yollarını geliştirmek için tedarikçilerle birlikte çalışmıştır. Örneğin Unilever, tüm palm yağı tedarikçilerinin ve onların tedarikçilerinin de “sürdürülebilir palm yağı için beş ilkeye” uymasını şart koşmaktadır. 2019 itibarıyla Unilever, tarımsal tedarik zincirinin %62’sinin, 2010’daki %14’ten, sertifikalı sürdürülebilir kaynaklardan geldiğini tahmin etmektedir.
İlke 4: Tüketicilerin uzun vadeli gereksinimlerinin karşılanması
İnternet, kültürü ve bilgiyi, aynı zamanda yalanları da yayar. Boya, hakaretleri lekelemek ve harika sanatlar yapmak için kullanılabilir. Arabalar malları ve insanları hareket ettirir ve çarpabilir. Mesele şu ki, hemen hemen her ürün kötü kullanım, kötü niyetler veya tamamen kötü şans yoluyla zarar verebilir. Malların ve ürünlerin tüketicileri nasıl etkilediğini anlamak ve ardından olumsuz sonuçları azaltmak için harekete geçmek, paydaş kapitalizminin bir parçasıdır.
Örneğin yiyecekleri ele alalım: Yemek yemek insanların keyif aldığı bir şeydir ve aynı zamanda bir zorunluluktur. Ancak insanlar her zaman ne yediklerini düşünmezler -bu, Dünya Sağlık Örgütü’ne göre küresel obezite oranlarının 1975 ile 2016 arasında neredeyse üç katına çıkmasının nedenlerinden biridir ve bu tüm sağlık sonuçlarını ima eder. Buna karşılık, bir dizi büyük şirket, yiyeceklerini nasıl formüle ettikleri konusunda değişiklikler yapmıştır. Örneğin İsviçreli gıda devi Nestle, kahvaltılık gevreklerinde kullanılan şeker miktarını azaltmış ve tam tahılları ve vitaminleri eklemiştir.
Başka bir örnek olarak, aileye ait LEGO Group’un her yerde bulunan birbirine kenetlenen tuğlaları, çocuklar tarafından sevilmektedir. Ancak şirket, misyonunu yalnızca çocukları eğlendirmekle kalmayıp, aynı zamanda onların “yarının inşaatçıları” olmalarına yardımcı olmak olarak görmektedir. Şirket karının %25’ini alan LEGO Vakfı’nın Yaratıcılık, Oyun ve Öğrenme Merkezi, oyunun çocukluk gelişimi ve yaratıcılığındaki rolünü araştırmakta ve çocuklar için duygusal ve bilişsel becerileri öğretmek için programlara sponsorluk yapmaktadır. Tuğlalar hala temel unsur olsa da, yeni ürünler her yıl portföyün yarısından fazlasını oluşturmakta ve kısmen dünyanın her yerinden tüketicilerle, yani çocuklarla yapılan yoğun işbirliğiyle geliştirilmektedir.
Malların ve ürünlerin tüketicileri nasıl etkilediğini anlamak ve ardından olumsuz sonuçları azaltmak için harekete geçmek te, paydaş kapitalizminin bir parçasıdır.
İlke 5: Çalışanlara saygılı olunması ve onların geleceğine yatırım yapılması
Emek sadece yönetilmesi gereken bir maliyet değildir. Çalışanlar insandır ve yalnızca bu temelde onurlu bir şekilde muamele edilmelidir. İş açısından, aynı zamanda inanılmaz derecede değerli bir kaynaktır, şimdiki zamana yönelmeye ve geleceğe yatırım yapmaya değerdir. Bunu yapan şirketler, olası işe alımlar için daha çekici hale gelerek ve halihazırda istihdam ettikleri kişiler arasında daha fazla sadakat ve üretkenlik yaratarak uzun vadede fayda sağlayabilir.
Yaklaşık 50.000 çalışanı ile California merkezli Salesforce, dünyanın en büyük müşteri ilişkileri yönetimi şirketidir. Çalışanlarına yüksek düzeyde bağlılığı nedeniyle düzenli olarak “çalışılacak en iyi şirketler” listelerinde yer almaktadır. Örneğin, onlara topluluklarında gönüllü olmaları için yılda yedi ücretli izin sunmaktadır. Ofiste çalışanlar dahili sorguları çözmek için özel olarak geliştirilmiş araçları kullanabilir.
Mondragon, 12 milyar avro geliri ve 81.000’den fazla çalışanıyla ülkenin en büyük işletmelerinden biri olan kuzey İspanya’nın Bask bölgesindeki bir işçi-mal kooperatifidir. Mondragon, “birlikte işbirliği” ilkesiyle övünür; bu, kooperatifin bileşenlerinden birinin bocalaması durumunda diğerlerinin yardım etmek için devreye girmesi anlamına gelir. Mondragon kooperatifinin bir parçası olan Fagor Electrodomésticos 2013 yılında iflas ettiğinde 1.800 çalışanı vardı. Hemen işten çıkarmalara başvurmak yerine, Mondragon onları vasıflandırdı, böylece neredeyse hepsi işin diğer bölümlerine geçebildi.
Son olarak, Haidilao, çoğunlukla Çin’de, aynı zamanda Kanada, Japonya, Güneydoğu Asya ve Amerika Birleşik Devletleri’’nde yüzlerce restoranı olan popüler bir Çin güveç restoran zinciridir. Müşteri hizmetlerinin kalitesi ve personel sadakati ile tanınır ve yönetim ikisinin el ele gitmesi konusunda ısrar eder. Şube müdürleri gelir üzerinden değil, müşteri ve çalışan memnuniyeti ile ilgili metrikler üzerinden değerlendirilir. Kişisel acil durumlarda çalışanlara yardımcı olmak için özel bir fon da dahil olmak üzere çok çeşitli avantajlar da vardır. Şirket, Pekin’deki bazı lokasyonlarında bir gıda güvenliği krizi yaşadığında, bir özürle karşılık vermiş ve müşterilerin mutfakları görebilmesi için canlı yayın yapan kameralar kurmuştur.
Yeni işe başlayanlar ve küçük ve orta ölçekli işletmeler de dahil olmak üzere çok çeşitli iş modellerine uygulanabileceği düşünülen bir yönelim olan paydaş kapitalizmi fikrini benimseyen şirketler, tepkilerle uğraşmak zorunda kalabilir. Kısa vadeli yatırımcılar, getirilerinin yetersizliğine inanabilirler. Beklentilerinin karşılanmadığına inanırlarsa çalışanlar rahatsız olabilir.
Bazı insanlar için bir şirketin yaptığı hiçbir şey yeterli olmayacaktır. Şirketlerin belirli paydaş hedeflerini duyurduğu ve bu hedeflere ulaşmak için çok uğraştığı ve ardından yetersiz kaldığı ve başarısızlıklarından dolayı onaylanmamayla karşı karşıya kaldığı durumlar olmuştur ve olacaktır. Kusur hayatın ve işin bir gerçeğidir. O halde, paydaş kapitalizmini işlemek, rekabet halindeki öncelikler arasında hassas bir denge kurma meselesidir; sonuçta, adil her zaman eşit değildir. Birçok iş liderinin yaptığı gibi, bir şirket bir bilançodan daha fazlasıdır. İnsan bağlarının ifadesidir, ekilip büyütülen, hasadı can ve geçim olan canlı bir varlıktır. Paydaş kapitalizmi, bu tohumları ekmenin en etkin yoludur.
* Bu yazıda yer alan görüşler yazarına ait olup çalıştığı kurumu bağlamaz, yazarın çalıştığı kurum veya göreviyle ilişki kurulmak suretiyle kullanılamaz. Yazıdaki tüm hatalar, kusurlar, noksanlıklar ve eksiklikler yazarına aittir. [Von Vivian Hunt, Bruce Simpson and Yuito Yamada, The case for stakeholder capitalism, McKinsey, 12 November 2020, < https://www.mckinsey.de/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-case-for-stakeholder-capitalism > erişim tarihi 21 Haziran 2022]
Yavuz Akbulak
1966 yılında, Gence-Borçalı yöresinden göç etmiş bir ailenin çocuğu olarak Ardahan/Çıldır’da doğdu. 1984 yılında yapılan sınavda Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü kazandı. 1985 yılında Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümüne yatay geçiş yaptı ve 1988’de Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü birincilikle, Fakülteyi ise 11’inci olarak bitirdi.
1997 yılında Amerika Birleşik Devletleri’nin Denver şehrinde yer alan ‘Spring International Language Center’da; 65’inci dönem müdavimi olarak 2008-2009 döneminde Milli Güvenlik Akademisi’nde (MGA) eğitim gördü ve MGA’dan dereceyle mezun oldu. MGA eğitimi esnasında ‘Sınır Aşan Sular Meselesi’, ‘Petrol Sorunu’ gibi önemli başlıklarda bilimsel çalışmalar yaptı.
• Türkiye’de Yatırımların ve İstihdamın Durumu ve Mevcut Ortamın İyileştirilmesine İlişkin Öneriler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü);
• Türk Sosyal Güvenlik Sisteminde Yaşanan Sorunlar ve Alınması Gereken Önlemler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü, Sevinç Akbulak ile birlikte);
• Kayıp Yıllar: Türkiye’de 1980’li Yıllardan Bu Yana Kamu Borçlanma Politikaları ve Bankacılık Sektörüne Etkileri (Bankalar Yeminli Murakıpları Vakfı Eser Yarışması, Övgüye Değer Ödülü, Emre Kavaklı ve Ayça Tokmak ile birlikte),
• Türkiye’de Sermaye Piyasası Araçları ve Halka Açık Anonim Şirketler (Sevinç Akbulak ile birlikte) ve
• Türkiye’de Reel ve Mali Sektör: Genel Durum, Sorunlar ve Öneriler (Sevinç Akbulak ile birlikte)
başlıklı kitapları yayımlanmıştır.
• Anonim Şirketlerde Kâr Dağıtımı Esasları ve Yedek Akçeler (Bilgi Toplumunda Hukuk, Ünal TEKİNALP’e Armağan, Cilt I; 2003),
• Anonim Şirketlerin Halka Açılması (Muğla Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Tartışma Tebliğleri Serisi II; 2004)
ile
• Prof. Dr. Saim ÜSTÜNDAĞ’a Vefa Andacı (2020), Cilt II;
• Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler (2021);
• Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler II (2021);
• Sosyal Bilimlerde Güncel Gelişmeler (2021);
• Ticari İşletme Hukuku Fasikülü (2022);
• Ticari Mevzuat Notları (2022);
• Bilimsel Araştırmalar (2022);
• Hukuki İncelemeler (2023);
• Prof. Dr. Saim Üstündağ Adına Seçme Yazılar (2024);
• Hukuka Giriş (2024);
• İşletme, Pazarlama ve Hukuk Yazıları (2024),
• İnterdisipliner Çalışmalar (e-Kitap, 2025)
başlıklı kitapların bazı bölümlerinin de yazarıdır.
1992 yılından beri Türkiye’de yayımlanan otuza yakın Dergi, Gazete ve Blog’da 3 bini aşkın Telif Makale ve Telif Yazı ile tamamı İngilizceden olmak üzere Türkçe Derleme ve Türkçe Çevirisi yayımlanmıştır.
1988 yılında intisap ettiği Sermaye Piyasası Kurulu’nda (SPK) uzman yardımcısı, uzman (yeterlik sınavı üçüncüsü), başuzman, daire başkanı ve başkanlık danışmanı; Özelleştirme İdaresi Başkanlığı GSM 1800 Lisansları Değerleme Komisyonunda üye olarak görev yapmış, ayrıca Vergi Konseyi’nin bazı alt çalışma gruplarında (Menkul Sermaye İratları ve Değer Artış Kazançları; Kayıt Dışı Ekonomi; Özkaynakların Güçlendirilmesi) yer almış olup; halen başuzman unvanıyla SPK’da çalışmaktadır.
Hayatı dosdoğru yaşamak ve çalışkanlık vazgeçilmez ilkeleridir. Ülkesi ‘Türkiye Cumhuriyeti’ her şeyin üstündedir.