Perakende Bankaları Yeniden Şekillendirmek: Dijital Çağ İçin Bankacılığı Geliştirmek***

“Konuşmalarıyla dalkavukluk yapan insan, iftira atmaktan da çekinmez.”

Napoléon Bonaparte (1769-1821)

Mevcut evrensel perakende bankacılık modeli (current model of universal retail banking), uzun vadede sürdürülemez. Gelişmek için bankaların, yeni dijital dünyada pazar liderliğini elde edebilecekleri ve genişletebilecekleri işletmelere odaklanarak kendilerini yeniden keşfetmeleri gerekmektedir.

Başarıya giden en doğrudan yol, evrensel bankacılık modeli günlük bankacılık (mevduat hesapları, ödemeler ve kredi kartları), yaşam olaylarında gezinme (karmaşık kredi ürünleri ile) veya bankanın yeni dijital çağımızda kazanabilecek bir değer önerisi tanımlayıp sunabileceği servet oluşturma ve koruma gibi belirli iş alanlarında kar havuzlarını hedeflemektir.

Fintech’lerin ve Big Tech’in tehdidinden çok şey yapılmış olsa da, yerleşik bankaların perakende bankacılıkta liderliğini sürdüreceğine inanılmaktadır. Ancak eski oyun kitabını kullanan bankalar hayatta kalamayacak; yeni kazananlar, gelişmiş veri yetenekleri, son teknoloji bir teknoloji yığını ve çevik bir işletim modeli ile teknoloji şirketleri gibi çalışacaktır.

Bankacılık ciddi zorluklarla karşı karşıyadır. Temel perakende bankacılık işletmelerinin karlılıklarındaki farklılıklar, piyasaya bağlı olarak her zaman bir dereceye kadar var olmuştur ve günlük bankacılık, genellikle ömür boyu müşteri ilişkileri kurmanın temeli olarak hizmet etmiştir.

Bununla birlikte, düşük performans için çok az marj bırakan günümüzün hızla gelişen pazarında başarılı olmak için, her yerde bankaların nerede kar elde ettiklerini ve nerede yapmadıklarını bilmeleri ve en stratejik gelir akışı hedeflerini korumaları ve genişletmeleri zorunludur. Karlılığın daha yakından incelenmesi ihtiyacı küresel boyutta olsa da, geleneksel evrensel bankacılık modeline ve sözü edilen stratejik zorunluluklara yönelik zorlukların ciddiyeti genellikle bölgeye göre değişir:

  1. Avrupa’da, Kuzey Amerika’da ve gelişmiş Asya’da, perakende bankaların olmazsa olmazı, temelde daha düşük bir maliyet eğrisine geçmek, inovasyon konusunda saldırganlarla mücadele etmek ve uçtan uca yolculuklar ve kişiselleştirme (end-to-end journeys and personalization) yoluyla karmaşık borç verme ve servet/korumada yeni gelir kaynakları belirlemek için dijital öncelikli iş modeli ve hibrit bulut çekirdek teknoloji yığını dahil olmak üzere yeni teknolojiyi benimsemektir.
  2. Çin ve gelişmekte olan Asya’daki bankalar, cüzdandan pay almak için savaşmalı ve aynı zamanda özellikle karmaşık krediler olmak üzere daha yüksek değerli işletmelerin etkisini artırmaya odaklanmalı; ürün yeniliği ve bölünmesi yoluyla karmaşık borç verme ve zenginlik/koruma için ekonomiyi geliştirmelidir.
  3. Latin Amerika, Orta Doğu ve Kuzey Afrika’da bankaların, dijital saldırganlara karşı pazar payını savunmak ve örneğin Kuzey Amerika’da görülen günlük bankacılığın ekonomik zorluklarından kaçınmak için günlük bankacılıktan elde ettikleri mevcut karlardan yararlanmaları gerekir. Bu, ya günlük bankacılıkta karlılık kaynağını çeşitlendirerek ya da karmaşık borç verme veya servet ve koruma hizmetlerini çapraz satarak günlük bankacılık müşterileriyle ilişkileri derinleştirerek yapılabilir.

Üç temel eğilim rekabet ortamını yeniden şekillendirmeye devam ettikçe, evrensel bankacılık modelinin doğasında bulunan güvenlik açıkları daha da ciddi hale gelmektedir:

  • Ölçek avantajlarının, şubelerden inovasyona kayması,
  • Geleneksel bankaların gelir akışından ilk önemli parçaları alan dijital saldırganlar,
  • Daha fazla dijital teklif ve üstün deneyim isteyen tüketiciler.

Müşteri ilişkileri mücadelesi, bankaların aşina olmadığı yeni bir alana taşındı ve birçok yerleşik şirket, dijital savaş alanında pazar payını savunmak için yetersiz donanıma (ill-equipped) sahiptir. Bu, bankaların kaybetmeyi göze alamayacağı bir savaştır ve kendilerini yeni, yeniden tasarlanmış, amaca uygun değer önerileri (fit-for-purpose value propositions) ve iş modelleriyle güçlendirmeleri gerekecektir.

Pekiyi, müşteriler geleceğin perakende bankasıyla nasıl etkileşimde bulunacaklardır?

Yeni dijital ortamda başarılı olmak için bankaların, müşteri deneyimini aynı anda basitleştirmenin ve yükseltmenin ve veriler aracılığıyla değer yaratmanın gücünü akılda tutarak değer tekliflerini yeniden ifade etmeleri gerekecektir. Her banka bir perakende işletmesine (veya sermaye kaynaklarına ve rekabet gücüne bağlı olarak birden fazla işletmeye) öncelik vermeli ve öncelikli işletmelerin tam ara-mağaza-yönet değer zincirini destekleyen bir dijital platform geliştirmelidir:

  1. Günlük bankacılık platformu, işlemleri müşteri yolculuklarına sorunsuz bir şekilde (ve genellikle görünmez bir şekilde) yerleştirerek ve müşterilere çeşitli perakendecilere ve hizmet sağlayıcılara hızlı, kolay erişim sağlayarak günlük alışveriş faaliyetlerini basitleştirmeye odaklanacaktır.
  2. Ev ve yaşam olayları (veya karmaşık kredi) platformu, arama ve seçimden finansmana ve devam eden yönetim ve bakıma kadar büyük yaşam girişimleri için uçtan uca yolculukları destekleyen ekosistem ortaklıkları aracılığıyla müşteri değerini artıracaktır.
  3. Varlık ve koruma hizmetleri platformu, aşırı kişiselleştirilmiş danışmanlık desteği sağlamak için müşteri verilerinin uygun kullanımı konusunda rekabet edecek ve yatırımcıların on yıllar boyunca serveti artırma ve koruma konusunda bilinçli kararlar vermelerini sağlayacaktır.

Üç iş modelinin her biri (günlük bankacılık, yaşam olaylarında gezinme ve servet oluşturma ve koruma) başarılı bir şekilde yürütülürse, % 40 ila %50 arasında hedef maliyet-gelir oranlarıyla perakende bankaların karlılığında çok ihtiyaç duyulan artışı sağlayabilir. Maliyet düşürme araçları her model için farklı olacaktır, ancak şube ağlarının optimizasyonunu ve müşteri edinme/sağlama (customer acquisition/onboarding), kredi taahhütnamesi, hizmet ve daha fazlasının maksimum otomasyonunu içerecektir. Müşteri tabanı genelinde artan ürün etkisine (increased product penetration) ek olarak, gelir kaldıraçları, ekosistem ortaklarıyla yeni gelir akışlarını içerir.

Platform tabanlı iş modellerinin benimsenmesi, bankaların bazı alanlarda (örneğin, net faiz oranları, işlem ücretleri ve menkul kıymet alım satım komisyonları) hedef işte hızlı büyüme için kendilerini konumlandırdıkları için gelirlerinden vazgeçmelerini gerektiren bir tür dahili bozulmaya yol açacaktır.

Pazar lideri platform tabanlı bir değer önerisi sunmak için bankaların bir teknoloji şirketi gibi çalışması gerekecektir. Liderler, güçlü finansallardan yararlanmak için derhal harekete geçmeli ve platform tabanlı bir iş modeli için gerekli olan üç temel yeteneği ikiye katlamalıdır: veri analitiği, en son teknoloji yığını ve çevik bir işletim modeli.

a. Kişiselleştirme ve daha güçlü müşteri katılımı için verilerden yararlanma: En önemlisi, bankaların müşteri katılımı ve verileri konusunda Big Tech’e karşı gerçek avantajları vardır, ancak henüz bu varlıkların tam değerini elde edemediler. Veriler için teknoloji şirketleriyle eşit düzeyde rekabet edebilmek amacıyla bankaların veri toplama, depolama ve gelişmiş analitiği destekleyecek kapsamlı bir veri altyapısına ve ayrıca analitik kavramayı bireysel müşteri ihtiyaçlarını ve niyetlerini öngören kişiselleştirilmiş mesajlara dönüştürmek için bir dijital pazarlama motoruna ihtiyacı olacaktır.

b. Bireysel müşteri ihtiyaçlarını tahmin etmek azaltmak ve yeniliği hızlandırmak için en son teknoloji yığını: Ana bireysel bankacılık iş modellerinin her biri, akış ve işleme kapasitesi talebindeki önemli değişiklikleri karşılayabilen ve hızlı inovasyon döngüleri aracılığıyla yeni çözümler sunan bir bilgi teknolojisi altyapısı gerektirir. Yeni mimariyi tasarlamadaki ana zorluk, rekabetçi farklılaşmayı güçlendirmek için hangi bileşenlerin kurum içinde geliştirilmesi gerektiğine ve güncelleme ve yükseltmelere bağlı maliyeti ve hizmet kesintisi riskini azaltmak için altyapının hangi unsurlarının dışarıdan temin edilebileceğine ve verilmesi gerektiğine karar vermektir. Buna ek olarak, bugün mevcut olan bulut hizmetleri, maksimum düzeyde otomatikleştirilmiş, dijital öncelikli bir işletmenin gereksinimlerini karşılamak için bankalara çeşitli seçenekler (şirket içi geliştirme ve çeşitli ortaklık modelleri dahil) sağlayan bir olgunluk ve erişilebilirlik düzeyine ulaşmıştır.

c. Hızla değişen pazarlara yanıt vermek için çevik bir işletim modeli: Kazanan bankalar, temel bir rekabet avantajı olarak hızı geliştirecekler ki, bunu da iki ana yolla yapabilirler: çevik bir işletim modeli ve doğru yetenek ve beceri karışımını oluşturmak.

Bankalar, çevik bir kültüre geçişte ilerlemeli, işlevler arası işbirliğinin önündeki engelleri kaldırmalı ve kurumsal stratejiyle uyumlu çözümler sunabilen yarı özerk ekipler oluşturmalıdır. Ekipler arasındaki roller, iletişim ve çalışma düzenlerindeki tutarlılık, bir kuruluşun finansmanı yeniden tahsis etmesine ve yeni fırsatlar ortaya çıktıkça ve öncelikler değiştikçe hızla yeni ekipler oluşturmasına olanak tanır.

Yeni, daha dijital bir ortama uyum sağlarken bu daha dinamik işletim modelini sürdürmek, beceri profillerinde çarpıcı bir değişim gerektirecektir. Örneğin, şube uzmanlarının birincil rolü veznedardan evrensel bankacıya dönüşecek ve çevik bir teknoloji organizasyonu ile bir banka, geliştiricilerin teknoloji operasyonlarına ve altyapı uzmanlarına oranının 1:2’den 1.5:1’e döndüğünü görebilir.

Yetenek ve beceri karışımındaki bu değişimi yönetmek, bankalar için temel bir zorluk olacaktır. Mevcut çalışanları daha yüksek değerli faaliyetlerde yetkin olmaları için eğitmek çok önemli bir kaldıraçtır ve bu konudaki deneyimler ve araştırmalar, yeniden beceri kazanmanın yeni yetenekleri işe almaktan %20 ila %30 daha düşük maliyetli olabileceğini göstermektedir. Ayrıca, finansal performansa da katkıda bulunan, daha yüksek çalışanı elde tutma ve daha yüksek müşteri memnuniyeti ile ölçülen çalışan bağlılığını güçlendirir.

Günümüzün bireysel bankacılık piyasası, geleneksel evrensel bankacılık modelinin ekonomik olarak sağlam olduğu eski ortamdan şekil ve yapı bakımından çok farklıdır. Yenidünyada, kazanan bankalar, liderlik edebilecekleri ve dijital savaş alanında kazanmaya uygun bir değer önerisi, temel teknoloji ve işletim modeli oluşturmayı taahhüt edebilecekleri işletmeleri dikkatle seçen bankalar olacaktır.

** Ashwin Adarkar, Stefano Cantù, Enrico Lucchinetti, Zaccaria Orlando, Klaus Dallerup ve Vito Giudici Çeviren: Yavuz Akbulak-SPK Başuzmanı

* Bu çeviride/derlemede yer alan görüşler Raporun Yazarlarına ait olup çevirenin/derleyenin çalıştığı kurumu bağlamaz, çevirenin/derleyenin çalıştığı kurum veya göreviyle ilişki kurulmak suretiyle kullanılamaz. Çevirideki/Derlemedeki tüm hatalar, kusurlar, noksanlıklar ve eksiklikler çevirene/derleyene aittir. [Türkçe çevirisinin bir bölümü derlenen raporun künyesi şöyledir: Ashwin Adarkar (senior partner, McKinsey’s Southern California office); Stefano Cantù (partner, Milan office), Enrico Lucchinetti (senior partner), Zaccaria Orlando (associate partner); Klaus Dallerup (senior partner, Copenhagen office) and Vito Giudici (senior partner emeritus, Hong Kong office), Reshaping retail banks: Enhancing banking for the next digital age, McKinsey Report, October 18, 2022, < https://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/reshaping-retail-banks-enhancing-banking-for-the-next-digital-age > erişim tarihi 24 Ekim 2022]

1966 yılında, Gence-Borçalı yöresinden göç etmiş bir ailenin çocuğu olarak Ardahan/Çıldır’da doğdu [merhume Anası (1947-10 Temmuz 2023) Erzurum/Aşkale; merhum Babası ise Ardahan/Çıldır yöresindendir]. 1984 yılında yapılan sınavda Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü kazandı. 1985 yılında Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümüne yatay geçiş yaptı ve 1988’de Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü birincilikle, Fakülteyi ise 11’inci olarak bitirdi.
1997 yılında Amerika Birleşik Devletleri’nin Denver şehrinde yer alan Spring International Language Center’da; 65’inci dönem müdavimi olarak 2008-2009 döneminde Milli Güvenlik Akademisi’nde (MGA) eğitim gördü ve MGA’dan dereceyle mezun oldu. MGA eğitimi esnasında ‘Sınır Aşan Sular Meselesi’, ‘Petrol Sorunu’ gibi önemli başlıklarda bilimsel çalışmalar yaptı.
Türkiye’de Yatırımların ve İstihdamın Durumu ve Mevcut Ortamın İyileştirilmesine İlişkin Öneriler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü);
Türk Sosyal Güvenlik Sisteminde Yaşanan Sorunlar ve Alınması Gereken Önlemler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü, Sevinç Akbulak ile birlikte);
Kayıp Yıllar: Türkiye’de 1980’li Yıllardan Bu Yana Kamu Borçlanma Politikaları ve Bankacılık Sektörüne Etkileri (Bankalar Yeminli Murakıpları Vakfı Eser Yarışması, Övgüye Değer Ödülü, Emre Kavaklı ve Ayça Tokmak ile birlikte);
Türkiye’de Sermaye Piyasası Araçları ve Halka Açık Anonim Şirketler (Sevinç Akbulak ile birlikte) ve Türkiye’de Reel ve Mali Sektör: Genel Durum, Sorunlar ve Öneriler (Sevinç Akbulak ile birlikte) başlıklı kitapları yayımlanmıştır.
Anonim Şirketlerde Kâr Dağıtımı Esasları ve Yedek Akçeler (Bilgi Toplumunda Hukuk, Ünal TEKİNALP’e Armağan, Cilt I; 2003), Anonim Şirketlerin Halka Açılması (Muğla Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Tartışma Tebliğleri Serisi II; 2004) ile Prof. Dr. Saim ÜSTÜNDAĞ’a Vefa Andacı (2020), Cilt II, Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler (2021), Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler II (2021), Sosyal Bilimlerde Güncel Gelişmeler (2021), Ticari İşletme Hukuku Fasikülü (2022), Ticari Mevzuat Notları (2022), Bilimsel Araştırmalar (2022), Hukuki İncelemeler (2023), Prof. Dr. Saim Üstündağ Adına Seçme Yazılar (2024) başlıklı kitapların bazı bölümlerinin de yazarıdır.
1992 yılından beri Türkiye’de yayımlanan otuza yakın Dergi, Gazete ve Blog’da 2 bini aşkın Telif Makale ve Yazı ile Türkçe Derleme ve Türkçe Çevirisi yayımlanmıştır.
1988 yılında intisap ettiği Sermaye Piyasası Kurulu’nda (SPK) uzman yardımcısı, uzman (yeterlik sınavı üçüncüsü), başuzman, daire başkanı ve başkanlık danışmanı; Özelleştirme İdaresi Başkanlığı GSM 1800 Lisansları Değerleme Komisyonunda üye olarak görev yapmış, ayrıca Vergi Konseyi’nin bazı alt çalışma gruplarında (Menkul Sermaye İratları ve Değer Artış Kazançları; Kayıt Dışı Ekonomi; Özkaynakların Güçlendirilmesi) yer almış olup; halen başuzman unvanıyla SPK’da çalışmaktadır.
Hayatı dosdoğru yaşamak vazgeçilmez ilkesidir. Ülkesi ‘Türkiye Cumhuriyeti’ her şeyin üstündedir.