Şirketlerde Krizleri Önleme ve Krize Hazırlık*

1. Giriş

Krizleri önleme ve krize hazırlıklı olma, şirket idaresi ve yönetim kurulları için daha fazla aciliyet kazandı, çünkü -çoğunlukla kendi kendine meydana gelen- kurumsal krizler manşetlere çıkmaya devam ediyor. Özellikle uyarı işaretlerine kulak asılmadığında, suçlu kurum kültürüyse veya şirketin yanıtı yetersiz görülüyorsa, hızla merkez sahneye çıkan bir soru şudur: Yönetim kurulu neredeydi? Yönetim kurulu, krizi önlemek, etkisini azaltmak veya müdahaleyi iyileştirmek için daha fazlasını yapabilir miydi?

Elbette, dışarıdan tetiklenen krizlerin (siber saldırı, doğal afet, terör eylemi, tedarik zinciri arızası) meydana gelme olasılığının artması, krize hazırlık ve müdahale planlarına yakından bakılmasını sağlamalıdır: Şirket nerede savunmasızdır? Kriz müdahale planı nedir ve uygulandı mı? Şirket ne kadar iyi hazırlanmış? Yönetim, büyük bir krizin üstesinden gelmek için gerekli kaynaklara, becerilere ve plana sahip midir? CEO müsait değilse veya başka bir şekilde diskalifiye olursa, plan nedir?

Ancak belki de daha endişe verici olan, kendi kendine meydana gelen krizlerin (ürün kalitesi, işçi güvenliği, cinsel taciz, etik dışı satış uygulamaları, yasal/mevzuata uygunluk) derin ve uzun süreli itibar üzerindeki etkisidir ve bu da kriz önleme konusuna daha fazla ışık tutmuştur. Özellikle haberlerin (doğru veya yanlış) dünya çapında yayılma hızı ve ayrıca şirketlerin “doğru olanı yapma” yönündeki yüksek paydaş beklentileri göz önüne alındığında, şirketin kriz önleme çabaları ne kadar etkilidir?

Görüşülen yöneticiler ve iş dünyası liderleri tarafından vurgulandığı gibi, başlangıç noktası, temel ilkelerin yerinde, görünür ve çalışır durumda olduğundan emin olmaktır: kültür, tepedeki tavır, etik ve uyum programı, ihbar hattı, çalışan eğitimi ve sağlam bir risk yönetimi süreci. Gerçekten de, son kurumsal krizler, riski azaltmak ve bir krize hazırlıklı olmak için dikkate alınması gereken önemli dersler sunuyor. Bu konudaki röportajlar, özellikle kriz önlemede kültürün rolü ve krize hazır olma konusunda masa başı alıştırmalar olmak üzere, bu derslere önemli renk ve anlam katıyor:

• İnsanların doğru şeyi yapmasını güvenli hale getirmek,
• Sağlıklı bir şüphecilikle kurum çapında izleme kültürü ve teşvik oluşturmak,
• Daha iyi bir görüş açısı için yönetim kurulu/komite süreçlerini ve iletişimini kalibre etmek,
• Sadece bir kriz planına sahip olmak değil, aynı zamanda onu uygulamak.

Ve bir kriz meydana geldiğinde, şeffaflık ve hesap verebilirlik, kararları kimin verdiği konusunda net olmak, yönetim kurulunu bilgilendirmek ve yönetim kurulunun bağımsızlığını korumak, etkili bir müdahalenin ve zamanında toparlanmanın anahtarları olarak gösteriliyor.

Elbette, kriz önleme ve hazırlıklı olma ile bağlantılı olarak, yönetim kurulu ve yönetimin ilgili görevleri vardır, ancak rolleri ayrıdır. Yönetim kurulları, yönetimin rolünü gasp etmemelidir (aşırı durumlar olmadığı varsayılırsa); yine de son kurumsal krizler, yönetim kurullarının bu kritik alandaki katılım düzeylerini yeniden değerlendirmelerini zorunlu kılıyor.

2. İnsanların doğru şeyleri yapmasının güvenli hale getirilmesi

Tonu belirlemenin ve konuşmayı yürütmenin ötesinde, “CEO ve üst yönetim, insanların doğru şeyi yapmasını güvenli kılan bir kültür oluşturmalıdır.” Bir şirketin liderliğinin, özellikle de CEO’nun görünür ve ulaşılabilir olması gerekir. Amaç, insanları öne çıkıp sadece dikey olarak değil, yanal olarak da 360 derece konuşmaya teşvik eden açık ve rahat bir atmosfer yaratmaktır. İnsanların soru sorması, yönetimin önerisine katılmamaları ve zor konuları gündeme getirmeleri sağlanmalıdır. Onların, sorun henüz tam olarak oluşmamış olsa bile, sorunları gördüklerinde seslerini yükseltme konusunda kendilerini güçlü hissetmeleri gerekir.

Başlangıç noktası: Temel ilkelerin yerli yerinde ve görünür olduğundan emin olunmalıdır -tepedeki ton, etik ve uyum programları, çalışan eğitimi, ihbar hattı, sağlam bir risk yönetimi süreci. “Ama sonra bu mekanizmaları çevreleyen kültüre ve teşviklere odaklanılmalıdır.”

Şirketin sıfır tolerans gösterdiği davranışlar konusunda net olunmalıdır. Şirketlerin genellikle şiddet, dolandırıcılık, ırk ayrımcılığı ve cinsel taciz gibi belirli davranışlar için sıfır tolerans politikaları vardır, ancak her şey için sıfır tolerans politikası olamaz ve şirketlerin bunu doğru yapması çok önemlidir. Bir yönetim kurulu ve yönetim ekibi, sıfır tolerans politikası geliştirme konusunda nasıl hareket etmelidir? Sıfır tolerans politikasını etkili kılan nedir? #MeToo hareketi, taciz ve tacize karşı sıfır tolerans politikası konusunda mutlak netliğin nasıl tesis edileceği konusunda kurullara bazı önemli dersler vermiştir.

Bir hesap verebilirlik kültürü oluşturulmalıdır. “İnsanlar kimin işe alındığına, kovulduğuna ve terfi ettirildiğine dikkat ediyor. Liderlik konusunda objektif olmanın ve onları sorumlu tutmanın ve performans için ödeme yapmanın yerini hiçbir şey tutamaz. Tüm çalışanlara neyin beklendiği ve neyin ödüllendirildiği konusunda bir fikir verir.” Bu sorunlar genellikle yanlış bir şeyi bildirmekten daha inceliklidir. Bir başmüdürün şirketi, ihbar hattından ayrı olarak insan kaynakları (İK) alanında özel bir “danışmanlık hattı” oluşturmuştur. “Çalışanların, etik bir mesele üzerinden düşünmelerine yardımcı olabilecek profesyonellerin bulunduğu bir hattı aramaya daha meyilli oldukları görülmüştür.” “‘Bir şey gördüğünde, bir şey söyle’ yararlı bir mantradır, ancak güç dinamiği yanlışsa veya açıkça konuşmak için zımnen bir dezavantaj varsa işe yaramaz.”

Karar verme çerçevesinde değerler ile bunların amacı vurgulanmalıdır. Şirketin, güvenlik, müşteri hizmetleri veya başkalarına nezaket gibi şirketin değerlerine dayanan çalışan kararlarının arkasında duracağı konusunda net olunmalıdır. Ayrıca, kurumsal sadakatin bir zamanlar olduğundan daha az motive edici olduğunu kabul edilmelidir. ‘Y’ kuşağı ve diğer genç kuşaklar, şirket temelli değil değerler temelli işlerinin ardındaki daha büyük amacı daha çok önemseyebilir. “Değerler ve amaç, kuzey yıldızları haline gelmektedir.”

Çalışanların nasıl işe alındığı, temel değerlerin nasıl iletildiği ve beklentilerin nasıl belirlendiği anlaşılmalıdır. Yeni işe alınanların ilk duyduğu mesaj nedir? Değerler nasıl ifade edilir ve pekiştirilir? Yeni çalışanların beklentileri anladığından emin olun ve eğitim ve düzenli hatırlatmalarla bu beklentileri karşılamalarını sağlanmalıdır. Liderlik düzeyinde, “herhangi bir üst düzey işe alım, şirketten ayrıldıklarında veya işe alındıklarında, kültür hakkında konuşmak için başmüdürle görüşmelidir.”

Performans hedeflerinin gücünün farkına varılmalıdır. “Çoğu insan doğru olanı yapmak ister, ancak genel olarak konuşursak, kendilerine verilen hedefleri hedeflerler.” Liderlik, dengeli hedefler koymak için tüm doğru niyetlere ve fikirlere sahip olabilir, ancak bunu geniş, geniş ve çeşitli bir organizasyon aracılığıyla basamaklandırmak kolay değildir. “Krizlere yol açabilecek istenmeyen sonuçlar ve davranışlarla karşılaşılabilir.”

3. Kurum çapındaki kültür ve teşviklerin sağlıklı bir şüphecilikle izlenmesi

Kırmızı bayraklar genellikle çok geçtir. Sarı bayrakları yanıt verecek kadar erken tespit etmek, yönetim kurulu odasında diyaloğu derinlemesine incelemenin ve şirketin günlük kültürüne maruz kalmanın bir kombinasyonunu gerektirir. Ne ödüllendirilir? İlerleme davranışları ve sonuçları nedir?

Aykırı değerlere odaklanılmalıdır: negatif ve pozitif. Bir fert veya iş birimi, bu çeyrekte nasıl bu kadar olağanüstü sonuçlar elde etti? Akranların performansını nasıl üç kat geride bıraktı? İşler iyi giderken şüpheci sorular sormak kolaydır, ancak ‘iyi bir şeye bulaşmayın’ demek de iyi bir cevap değildir. Kulağa çok olumlu geliyorsa, daha fazla soru sorulmalıdır. Yönetim kurulunun anormallikler hakkında bilgilendirilmesi konusunda ısrar edilmelidir. Aykırı değerler sorulmalı ve onlar hakkında yapıcı bir konuşma yapılmalıdır.

Sıfır tolerans: #MeToo hareketinden alınacak dersler

• Net bir mesaj gönderilmelidir: İş gücü tacizini ve istismarını her seviyede önlemek, yönetim kurulu ve üst düzey yönetim için en önemli önceliktir.
• Görevlilerin işgücü suiistimali bilgilerini tam pansiyon ile paylaşma görevine açıklık getirilmelidir.
• Cinsel taciz politikalarının, eğitimlerinin ve uygulamalarının sağlamlığını değerlendirilmelidir.
• Yönetim kurulunun dikkatine sunulması gereken şikayet türleri tanımlanmalıdır.
• İcra oturumu, bir komite veya tüm yönetim kurulu aracılığıyla kırmızı bayraklar izlenmelidir ve kültür hakkında, özellikle iddia edilen cinsel suiistimal veya uygunsuz davranış vakaları aktif olarak sorgulanmalıdır.
• İşleme ve yükseltme ile soruşturma politikaları ve süreçleri dahil olmak üzere çalışan yardım hattı mekanizmalarının etkinliği değerlendirilmelidir.

Kültürel riskleri, özellikle de tepedeki üslup ve teşvikler/baskılarla ilgili olanları ve bunları nasıl ele aldığımızı anlıyor muyuz?

• Üst yönetim ve yönetim kurullarının kültürü, özellikle de ortadaki ve alttaki kültürü ölçmek için kullanabileceği araçlar veya ortak yollar nelerdir?
• Ölçütler nelerdir ve ölçütler değerleri yansıtıyor mu? – Hangi baskılar yaratılıyor? Performans ölçümleri/hedefleri gerçekçi midir?
• Sıfır tolerans politikası nedir?

Riski değerlendirmek, yönetmek ve denetlemek için bir “itibar merceği” kullanılıyor mu?

• “Finansal açıdan önemsiz” gibi görünen risklerin itibar üzerindeki etkileri dikkate alınıyor mu?
• Bu, daha iyi sonuçlar verir mi?

Sağlam bir risk ve kontrol kültürü var mıdır?

• Temel operasyonel riskleri anlaşılıyor mu ve yönetim doğru kontrollere sahip midir?
• İş yeri davranışları, güvenlik, ürün kalitesi ve uyumlulukla ilgili erken uyarı işaretlerine karşı duyarlı mıdır?
• İç denetime gerektiği gibi odaklanılmış ve gerekli kaynaklar sağlanmış mıdır?

Yönetim kurulu, etkili bir gözetim sağlamak için ne kadar ve ne tür bilgilere ihtiyaç duyar?

• Kim karar veriyor?
• Yönetim kurulu üyeleri bilgi ihtiyaçlarının belirlenmesinde ve ek bilgilerin ne zaman gerekli olduğunun belirlenmesinde ne kadar yer alıyor?

Teşvik programlarının resmi bir risk değerlendirmesi yapılmalıdır. Ücretli ilerleme çok fazla risk almak mı yoksa yanlış davranışlar mıdır? “Tüm odak para üzerindeyse, insanlar bakım işlerinde köşeleri kısmaya, başkalarına kötü davranmaya vs. başlayabilir.” İç denetim veya bir ücretlendirme danışmanı tarafından yapılacak resmi bir risk değerlendirmesi, teşviklerin amaçlandığı gibi çalışıp çalışmadığını belirlemeye yardımcı olabilir. “Yönetim kurulunun bağımsız ücret danışmanı, satış görevlisi düzeyine kadar uzanan bir ücret teşviki risk değerlendirmesi yürütür. Danışman, risk faktörlerini (olağandışı faaliyet, getirilerden kopukluk vb.) hesaba katacak kontroller ve dengeler olup olmadığını görmek için formülleri ve belgeleri inceler. Liderlik ekibi, ücret komitesi ve yönetim kurulunun bu tür bir rapor aldığını bilirse, yönetim kurulunun beklentileri hakkında yönetime bir mesaj gönderir.”

Raporlama kanalları ve soruşturma süreçleri dahil olmak üzere cinsel taciz politikalarının etkinliği değerlendirilmelidir. Yönetimin, şirketin cinsel tacize ilişkin politikalarını gözden geçirmesi ve uygun ve ilgili olmalarını sağlamak üzere güncellemesi için sağlam bir süreç var mıdır? Kuruluş genelinde iletilen cinsel suiistimal endişelerini dile getirme yolları ne kadar iyidir? Çalışanlar endişelerini dile getirmek konusunda kendilerini rahat hissediyor mu? Eskalasyon süreci nedir? Yönetim kurulu, bir yönetici ile ilgili bir şikayetten, rapor edildiği anda haberdar olur mu? Kuruluşun daha derinlerindeki şikayetler ne olacaktır? Cinsel suiistimal şikayet trendlerini kurula bildirmek için bir protokol var mıdır?

Denetçilere ve diğerlerine ne gördükleri sorulmalıdır. Denetçiler doğal olarak çalışanların ve iş birimlerinin karşılaştığı baskılara (örneğin, kaynak eksikliği, kısıtlı teslim tarihleri veya zor büyüme hedefleri) uyum sağlar. Yine de, “iç denetçiler çok sıklıkla yeterince kullanılmamaktadır. İç denetimle olan etkileşimler her zaman yardımcı olur (sadece teknik prosedürlerin takip edilip edilmediği değil). İşler gevşediğinde veya iyi gittiğinde organizasyondaki genel tavrı anlarlar.” Çoğu kuruluş daha azıyla daha fazlasını yapar ve bu zaman içinde sürdürülebilir değildir. İşe bakış açısı olan diğer kişilerle (örneğin, dış denetçi, İK başkanı, baş hukuk müşaviri, baş uyum görevlisi ve tazminat danışmanı) özel görüşmeler, kriz önleme çabalarında önemli kavrama ve bağlam sağlayabilir. “Bu, beklentileri pekiştirmek ve ilişkileri güçlendirmek için başka bir fırsattır.”

Yönetim kurulu odası ve şirket genel merkezi dışında zaman geçirilmelidir. Bir C-suite varlığı olmadan, şirketin işlerini, fabrikalarını ve tesislerini ziyaret ederek yapılandırılmamış zaman geçirmekten daha iyi bir şey yoktur. Yerel yönetim ekibiyle birkaç saat geçirmek ve çalışanlarla iletişim kurmak, sahada olup bitenler hakkında ilk elden bir fikir verebilir. Toplantı odasında duyulanlarla örtüşüyor mu? “Şirketin farklı bölümlerini ziyaret etmeleri ve yerel yönetimle görüşmeleri için iki yöneticiden oluşan ekipler gönderiliyor.” İlişkiler zamanla gelişir ve bu ilişkilere dayalı olarak güven inşa edilir.

4. Yönetim kurulu ile komite süreçleri ve iletişimlerinin özellikle şirket kültürü, etik ve tazminat riskleri konusunda daha iyi bir görüş açısı için ölçülmesi

Özellikle iş ortamı daha karmaşık ve belirsiz hale geldiğinde, kriz önleme bağlamında komite başkanlarının rolünü düşünün. Daimi komiteler genellikle kültür, etik ve teşvik risklerine ilişkin farklı görüş hatlarına ve dolayısıyla potansiyel güvenlik açıkları ve risklere ilişkin farklı görüşlere sahiptir, örneğin:

• Tipik olarak bir tazminat danışmanıyla birlikte çalışan ücret komitesi, şirketin 10-K bildiriminde gerekli olan ve genellikle vekilden referans alınarak dahil edilen Tazminat Tartışması ve Analizini imzalar. Tazminat komitesi, teşviklerin davranışa nasıl yön vermeyi amaçladığının yanı sıra teşviklerin neden olduğu ilgili riskler konusunda iyi bir anlayışa sahiptir. Bununla birlikte; Teşvikler ve maaşlı sürüş davranışları açısından organizasyonda daha aşağıda neler oluyor? Tazminat komitesinin bir adım geri atması ve hedef dengesine yeni bir bakış atması gerekiyor mu? Diğer komite başkanlarının da bununla ilgili endişeleri olabilir.
• Denetçilerle birlikte çalışan ve kurumsal risk yönetimi, etik ve uyum ile muhbir yardım hattını denetleyen denetim komitesi, kültürel meseleler ve riskler konusunda farklı bir görüş açısına sahiptir. Denetim komiteleri, iç denetimin teşviklerden kaynaklanan risklere odaklanmasına yardımcı olmak ve gerçek olamayacak kadar iyi görünen sonuçları anında kontrol etmek ve sorgulamak için iyi bir konumdadır.
• CEO/liderlik halefiyetinden sorumlu olan aday gösterme ve yönetişim komitesi de yetenek ve teşvikler konusunda benzersiz bir bakış açısına sahip olabilir.

Koordine ve kalibre etmek için komite başkanlarını periyodik olarak bir araya getirilmelidir. Komite başkanlarının, tüm yönetim kuruluyla birlikte her komitenin tepedeki denetleme tarzı, kültür ve teşvik riskleri konusundaki rolünü tartışmasını sağlanmalıdır. Her komite için özel rol var mıdır? Yönetim kurulu komitesi rollerini/tüzüklerini yeniden incelemenin zamanı geldi mi?

5. Bir kriz müdahale planının olması ve uygulanması

Hazırlıklı şirketler krizleri daha iyi atlatır. “Bu, zaman alıcı ve pahalı olabilir, ancak olası kriz senaryolarını belirlemek ve müdahaleleri uygulamak yatırıma değerdir.”

Masa üstü egzersizleri kullanılmalıdır. “Her şirket, bir siber ihlal senaryosundan başlayarak masa başı tatbikatlar yapmalıdır. Büyük bir siber ihlal durumunda ne yapılır? Bir siber ihlali başarılı bir şekilde yönetmenin kritik unsurları nelerdir ve bu unsurları diğer krizlere nasıl uygulanabilir?”

Bazı şirketler risk yönetimi yaklaşımı benimsiyor. Yaşanabilecek kriz kategorileri nelerdir? Yönetime ve yönetim kuruluna sorulmalıdır: Bir işin başına gelebilecek en kötü beş şey nedir? Dahili olarak hızla artan sorunlar için hangi uyarı sistemleri yürürlüktedir? Başka bir şirkete bir şey olduğunda şirket üzerindeki etkisi nedir? Diğer şirketlerin hatalarından ders alınmalıdır.

Her kriz kategorisi için bir müdahale planı geliştirilmelidir:

• Her bir kriz kategorisi için kim dahili lider olarak hareket edecek ve kimler yedek olacaktır?
• Kriz ekibinin CEO, baş hukuk müşaviri, dış hukuk müşaviri, kamu/yatırımcı ilişkileri, iç iletişim veya diğer ilgili uzmanların her bir üyesinin rolü nedir?
• Ekipte hangi harici danışmanlar bulunmalıdır; örneğin hukuk danışmanları, muhasebeciler, yatırımcı ve halkla ilişkiler uzmanları veya kriz yönetim firması?
• Her seçim bölgesiyle iletişimden kim sorumludur; örneğin, düzenleyiciler, yatırımcılar, çalışanlar, müşteriler, medya, halk? Sosyal medya stratejisi de dahil olmak üzere her seçim bölgesi için net bir iletişim planı var mıdır?
• Yönetim kurulunun yönetime karşı rolü nedir? Başmüdür/bağımsız başkanın (ve belki de başka bir direktörün) kriz müdahale ekibinde yer alıp en başından kurulu bilgilendirmesi, kurulla iletişimi kolaylaştırması ve yönetim kurulunun uygun düzeyde katılımını belirlemesi gerekli midir?

Yönetimin takip etmesi gereken bir planı ve iletişim protokolü olmalıdır. Yönetim kurulu için kilit sorular: Ne kadar iyi hazırlandık? Kapsamlı, yürütülebilir bir kriz müdahale planı var mıdır? Ne için bir oyun planı yoktur? Yönetim bir krizi yönetmek için deneyime, becerilere ve kaynaklara sahip mi? Pek çok şirketin varoluşsal bir krizi yönetme konusunda ilk elden deneyime sahip kişilere sahip olmadığı unutulmamalıdır. Hızlı bir şekilde yanıt vermek için bir plan olması gerekir. Herhangi bir krizde kimin masada olması gerektiği bilinmeli ve bir fırtına çıkmadan önce onlarla erkenden bağlantı kurulmalıdır.

6. Bir kriz meydana geldiğinde şeffaflık, hesap verebilirlik ve kararları kimin verdiği konusunda net olunması

“Şirketin bir kriz durumunda adım atması ve sahiplik ve sorumluluk alması gerekir. Hesap verebilirlik ve güvenilirlik her şeydir.” Etkili bir yanıt ve hızlı bir iyileşme -özellikle müşterilerin, çalışanların ve halkın gözünde- şeffaflığa ve haber olumlu ya da olumsuz olsun tek ve net bir sesle konuşmaya bağlı olacaktır. Tüm tuzaklar çalıştırılmalı ve uygun ama erken bir sonuca varmaktan kaçınılmalıdır.

Krizin kapsamını ve yönetimin nasıl yanıt verdiği anlaşılmalıdır. Her yönetim kurulunun sorması gereken üç temel soru şunlardır: Krizin tüm kapsamı belirlendi mi? Yönetim kurulu ve yönetim, yapılanlar konusunda hep birlikte midir/aynı fikirde midir? Kriz yönetimi ve hafifletme çabaları ilerledikçe ilerlemeye ilişkin ölçütler ve kontroller var mıdır?

Yönetim kurulunun rolü, bilgi sahibi olmak ve yönetimin tepkisini “araya girmeden” denetlemektir. Yönetimin işini yapmasına izin verilmeli ve yönetim kurulunu bilgilendirmesi beklenmelidir. Ancak iniş noktasına ulaşana kadar krizin zirvesinde kalınmalıdır.

Bir kriz olduğunda herkesin şirketin değerlerinin ve önceliklerinin ne olduğunu bildiğinden emin olunmalıdır. Şirketin neyi temsil ettiği, değerlerinin ne olduğu ve sadakatinin nerede olduğu konusunda hem zihinde hem de kamuoyunda net olunmalıdır (yani, ürün kalitesi ve müşteri/çalışan güvenliğine karşı finansal performans). Yönetim bunu hat boyunca çalışanlara nasıl iletir? Yönetim, doğru ve en iyi şeyi yapmak için ihtiyaç duyduğu tüm kaynaklara sahip olmalıdır. Medya ve itibar önemlidir, ancak önce gerçekten önemli olan yapılmalıdır. Doğru olanı yapmak, başarı olasılığını artıracaktır.

Mümkün olduğunca şeffaf olunmalı; ilgili gerçekler toplanmalı ve hemen sonuca varmadan elden geldiğince paylaşılmalıdır. ‘Karanlığa gitmek’ veya bir sığınak zihniyetine sahip olmak, soruları yanıtsız bırakacak ve söylentileri ve yanlış bilgileri birikmeye davet edecektir. Pazar algısının ne olduğunu anlamak ve hikayenin bir adım önünde olmak için sosyal medya kullanılmalıdır.

Kararları kimin verdiği konusunda net olunmalıdır. CEO’nun diskalifiye edilmediği veya müsait olmadığı varsayılarak, CEO yetkilidir ve yönetim kurulunun rolü gözetimdir. CEO, sorumluluğun yüzüdür ve dış iletişim CEO aracılığıyla akmalıdır. Bir yönetim kurulu yanıtının gerekli olduğu belirlenmedikçe, bireysel yöneticiler genellikle şirket adına konuşmamalıdır. CEO diskalifiye edilirse veya müsait değilse, baş direktörün rolü de dahil olmak üzere plan nedir? Gizliliğin bir numaralı kural olduğu unutulmamalıdır.

Yönetim desteklenmeli, ancak bağımsızlığı korunmalıdır. Başmüdür, bir kriz sırasında yönetim kurulunun bağımsızlığını korumalı, gerekirse yönetim kurulunun bağımsız yasal ve mali tavsiye almasını sağlamak için CEO ve diğer kişilerle birlikte çalışmalıdır.

Temel nedenlere ve kurtarmaya odaklanılmalıdır. Krize altta yatan bir sorun neden olduysa, yönetimin temel nedene nasıl ulaştığı ve sorunu çözdüğü anlaşılmalıdır. Suçlu kültürse, uzun vadeli bir çabaya hazır olunmalıdır.

Kültür ve krize hazırlık konusunda daha iyi bir görüş açısı için kısa vadeli üç adım şudur:

1. Kültür ve teşvik risklerine doğru odak ve dikkatin getirilip getirilmediğini belirlemek için komite başkanlarıyla görüşülmelidir. Çatlakların arasına bir şey düşüyor mu?
2. Kültür ve teşviklerin risk değerlendirmesini istenmelidir. Kültür nedir? Tazminat uygulamaları hangi davranışları teşvik ediyor? Davranışlar insanları doğru şeyi yapmaya motive ediyor mu?
3. Yönetimin, bir siber ihlal senaryosundan başlayarak yönetim kuruluyla birlikte masa üstü bir kriz müdahalesi yürütmesini sağlanmalıdır. Boşluklar nerede ve şirketin karşılaşabileceği diğer kriz senaryolarına hangi dersler uygulanabilir?

Yavuz Akbulak

1966 yılında, Gence-Borçalı yöresinden göç etmiş bir ailenin çocuğu olarak Ardahan/Çıldır’da doğdu [merhume Anası (1947-10 Temmuz 2023) Erzurum/Aşkale; merhum Babası ise Ardahan/Çıldır yöresindendir]. 1984 yılında yapılan sınavda Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü kazandı. 1985 yılında Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümüne yatay geçiş yaptı ve 1988’de Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü birincilikle, Fakülteyi ise 11’inci olarak bitirdi.
1997 yılında Amerika Birleşik Devletleri’nin Denver şehrinde yer alan ‘Spring International Language Center’da; 65’inci dönem müdavimi olarak 2008-2009 döneminde Milli Güvenlik Akademisi’nde (MGA) eğitim gördü ve MGA’dan dereceyle mezun oldu. MGA eğitimi esnasında ‘Sınır Aşan Sular Meselesi’, ‘Petrol Sorunu’ gibi önemli başlıklarda bilimsel çalışmalar yaptı.
Türkiye’de Yatırımların ve İstihdamın Durumu ve Mevcut Ortamın İyileştirilmesine İlişkin Öneriler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü);
Türk Sosyal Güvenlik Sisteminde Yaşanan Sorunlar ve Alınması Gereken Önlemler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü, Sevinç Akbulak ile birlikte);
Kayıp Yıllar: Türkiye’de 1980’li Yıllardan Bu Yana Kamu Borçlanma Politikaları ve Bankacılık Sektörüne Etkileri (Bankalar Yeminli Murakıpları Vakfı Eser Yarışması, Övgüye Değer Ödülü, Emre Kavaklı ve Ayça Tokmak ile birlikte);
Türkiye’de Sermaye Piyasası Araçları ve Halka Açık Anonim Şirketler (Sevinç Akbulak ile birlikte) ve Türkiye’de Reel ve Mali Sektör: Genel Durum, Sorunlar ve Öneriler (Sevinç Akbulak ile birlikte) başlıklı kitapları yayımlanmıştır.
Anonim Şirketlerde Kâr Dağıtımı Esasları ve Yedek Akçeler (Bilgi Toplumunda Hukuk, Ünal TEKİNALP’e Armağan, Cilt I; 2003), Anonim Şirketlerin Halka Açılması (Muğla Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Tartışma Tebliğleri Serisi II; 2004) ile Prof. Dr. Saim ÜSTÜNDAĞ’a Vefa Andacı (2020), Cilt II, Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler (2021), Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler II (2021), Sosyal Bilimlerde Güncel Gelişmeler (2021), Ticari İşletme Hukuku Fasikülü (2022), Ticari Mevzuat Notları (2022), Bilimsel Araştırmalar (2022), Hukuki İncelemeler (2023), Prof. Dr. Saim Üstündağ Adına Seçme Yazılar (2024), Hukuka Giriş (2024) başlıklı kitapların bazı bölümlerinin de yazarıdır.
1992 yılından beri Türkiye’de yayımlanan otuza yakın Dergi, Gazete ve Blog’da 2 bin 500’ü aşan Telif Makale ve Telif Yazı ile tamamı İngilizceden olmak üzere Türkçe Derleme ve Türkçe Çevirisi yayımlanmıştır.
1988 yılında intisap ettiği Sermaye Piyasası Kurulu’nda (SPK) uzman yardımcısı, uzman (yeterlik sınavı üçüncüsü), başuzman, daire başkanı ve başkanlık danışmanı; Özelleştirme İdaresi Başkanlığı GSM 1800 Lisansları Değerleme Komisyonunda üye olarak görev yapmış, ayrıca Vergi Konseyi’nin bazı alt çalışma gruplarında (Menkul Sermaye İratları ve Değer Artış Kazançları; Kayıt Dışı Ekonomi; Özkaynakların Güçlendirilmesi) yer almış olup; halen başuzman unvanıyla SPK’da çalışmaktadır.
Hayatı dosdoğru yaşamak ve çalışkanlık vazgeçilmez ilkeleridir. Ülkesi ‘Türkiye Cumhuriyeti’ her şeyin üstündedir.