1. Giriş
Yalın ve tam zamanında yönetim yaklaşımları çağında, birçok şirket öncelikli olarak maliyet ve verimliliğe odaklanan tedarik zinciri stratejilerini benimsedi. En yüksek düzeyde verimlilikle en düşük maliyetin nasıl elde edileceğine odaklanan etkili bir tedarik zinciri formülüyle, üretim tesisleri ve mal ve hizmet tedarikçileri, kritik müşterilerine kararlaştırılan fiyat zamanında teslim edebildikleri sürece, neredeyse her yere yerleştirilebilir. Tedarik zincirleri, daha geniş kapsamlı iş stratejileriyle birlikte giderek daha küresel hale geldiler.
Düşük olasılıklı, yüksek etkili olayların daha yaygın hale geldiği bir çağda, bu formül etrafında inşa edilen tedarik zincirleri zorluklardan payına düşeni gördü. Jeopolitik gerilimler, savaş, giderek sertleşen hava ve küresel bir salgın, mal ve hizmet akışını beklenmedik ve benzeri görülmemiş şekillerde kesintiye uğrattı. Birçok şirkette, son birkaç yıldaki bozulmanın ölçeği ve kapsamı, tedarik zinciri stratejilerinin risk ve dayanıklılığa daha fazla önem vermesinin gerekip gerekmediği konusunda yeni tartışmalara yol açtı.
Bölgesel tecritler, altyapı kısıtlamaları ve hatta kapalı sınırlar hızla küresel tedarik zincirlerinin kırılganlıklarına ışık tuttuğundan, küresel salgın bu değişimin kritik itici gücü oldu. Ukrayna’daki savaş gibi diğer olaylar ve kritik malların birkaç coğrafyada yoğunlaşmasına ilişkin farkındalığın artması da bu konudaki tartışmaları hızlandırdı.
Bu kesintiler ve çatışmalar, tedarik zinciri operasyonlarında önemli aksamalara yol açtığından, birçok şirket ticari faaliyetlerine ve nihai pazarlara daha yakın olan tedarikçilerden veya ticari ilişkilerin ticari ilişkilerin daha istikrarlı ve güvenilir olduğu ülkelerde bulunan tedarikçilerden daha fazla mal tedarik etmekten fayda sağlayıp sağlayamayacaklarını düşünüyorlar. Kaynak bulma konusunda daha yerelleştirilmiş bir yaklaşım, tedarik zincirlerinde dayanıklılığı artırabilecek şekilde coğrafi sınırlar boyunca uzun mesafeli taşımacılıkta yer alan riskleri azaltabilir.
Birçok şirket, aşağıdakilere benzer sorular etrafında tartışmalar yapıyor:
- Genişletilmiş, uçtan uca tedarik zinciri ve kuruluşun güvendiği kritik tedarikçi ağları genelinde nasıl daha iyi görünürlük elde edilebilir?
- Tedarik zinciri risklerini düzgün bir şekilde yönetebilmeleri için nasıl daha iyi hissedilebilir ve hatta tahmin edilebilir?
- Tedarik zinciri tasarımı ve iş stratejisine dayalı olarak en kritik riskler nelerdir?
- Riskleri azaltmanın ekstra maliyeti varken, dayanıklılık ve verimlilik arasındaki uygun denge nasıl bulunur?
Bunlar, tedarik zincirlerinde esnekliği artırmanın bir yolu olarak riskleri dengelemek için önemli olabilecek türden sorulardır, ancak yanıtlara her zaman kolayca ulaşılamaz.
2. Kararlar (ve kararlar)
Üst düzey liderlerin her biri, tedarik zinciri yönetiminde hangi ölçütlerin en önemli olduğu konusunda kendi görüşlerine sahip olabilir. Finans liderleri en çok maliyeti düşürmeye odaklanırken, operasyonel liderler güvenilirliği artırma, hizmeti iyileştirme ve varlıkları optimize etme gibi faktörleri vurgulayabilirler. Dijital tedarik zinciri çözümleri ve otomasyon gibi bazı stratejiler ve yatırımlar, şirketlerin hem esnekliği hem de verimliliği aynı anda geliştirmesini sağlayabilir. Ancak stok yatırımı ve kapasite yatırımı gibi bazı stratejiler bu iki zorunluluk arasında gerginliğe neden olabilir.
Yönetim kurulu, C-suite liderlerinin şirketin tedarik zinciri stratejisini dönüştürmede önceliklendirilmesi gereken faktörler için verimlilik ve dayanıklılık arasında uygun bir dengeye ulaşmalarına yardımcı olmada önemli bir role sahip olabilir. Bazı şirketler için, kritik kaynakların nereden ve nasıl sağlanacağı konusunda birincil faktör olarak maliyete öncelik vermek hala geçerli olabilir. İş modelleri emtia veya ham madde fiyatlarındaki küçük değişimlere bile oldukça duyarlı olan şirketler, yine de maliyete dayalı kaynak sağlamaya büyük önem verebilir. Bazı durumlarda, müşteriler mal veya hizmetlerin hızlı bulunabilirliğine değer veriyorsa ve bunları elde etmek için daha fazla ödemeye istekliyse veya bir şirket düşük maliyetli bir rakip tehdidine odaklanıyorsa, hız maliyetten daha önemli olabilir.
Daha yeni trendlere veya olaylara dayanarak, bazı şirketler tek bir yere bağımlılığı azaltmak için belirli bir ürünün birden çok yerde üretildiğine dair göstergeler arayabilir. Bazı şirketler, malların adil işçilik uygulamaları veya çevresel sürdürülebilirlik bilinciyle tedarik edilip edilmediği gibi faktörleri de dikkate almayı önemli bulabilir.
Bazı şirketler, belki bir tedarikçi kararına varırken göz önünde bulunduracakları kriterlerde bir farklılaştırıcı olarak veya belki de başka bir avantaj sağlayacağı için, bir tedarikçi tabanı hakkında şeffaflık, daha fazla esneklik veya daha fazla tedarik kesinliği sağlar.
Tedarik zinciri risklerini yönetmeye yönelik tarihi yaklaşımlar, genellikle tedarik zinciri ekosistemindeki şoklara karşı bir tampon sağlamak için stokları artırmaya odaklanmıştır. Bu tür tamponlar, normalde çok iyi ayarlanmış bir stok yönetimi sürecindeki küçük kaymalara karşı koruma sağlayabilir, ancak daha yaygın hale gelen bazı gerçek kriz olayları için yeterli koruma sağlamayabilir. Ayrıca, C-suite liderler, kısmen işletmenin başka yerlerinde sermaye için daha iyi kullanımlar olabileceği ve aynı zamanda vadesinin dolması veya eskime riskini artırabileceği için, stokları artırmak amacıyla daha da fazla nakit harcamaya direnebilirler.
Stokları artırmanın bir alternatifi, üretim kapasitesini artırmaktır, ancak bu yaklaşım bir sermaye artırımı ve teslim süresi gerektirir ve talebin yatırımı haklı çıkarmak için zaman içinde yeterli olup olmayacağı konusunda ek riskler taşır.
Yine başka bir alternatif de, çoklu kaynak kullanımı yaklaşımıdır: belirli bir malın bir veya iki yerine birden fazla tedarikçiden satın alınması. Bu, tek bir tedarikçiyle ilişkili riski ve kaldıracı da azaltabilir. Şirketler, uygun fiyat pazarlığı yapmakta daha fazla güçlük çekebilir ve diğer müşterilere göre daha az itibar sahibi olabilirler. Bir şirketin harcamaları birden fazla tedarikçi arasında çok parçalı hale gelirse, şirket, dayanıklılık için farklı bir tehdit oluşturan, satıcılarının hiçbiri için yüksek öncelikli bir müşteri haline gelebilir.
3. Çözüm olarak dijital teknoloji
Dengeleme eyleminin inceliği ve zorlukların karmaşıklığı göz önüne alındığında, şirketlerin tedarik zinciri kararları almak için daha yeni yöntemler kullanması gerekebilir. Dijital teknoloji, şirketlere giderek daha fazla tedarik zinciri risklerini yönetmede karar vermeyi ve çevikliği geliştirmeye yardımcı olan tedarik zinciri ağlarına ilişkin gelişmiş görünürlük sağlayan veri ve içyüzünü anlama/kavrama yeteneği sağlıyor.
Birçok şirket, tedarik zinciri ekosistemlerinde şeffaflıktan yoksundur. Deloitte’un 38 ülkede 1.309 katılımcıyla yaptığı 2022 Küresel Üçüncü Taraf Risk Yönetimi Anketine göre, yalnızca %36’sı şirketlerinin küresel tedarik zinciri sorunlarından kaynaklanan olasılıkları yönetme konusunda yüksek ila çok yüksek bir kapasiteye sahip olduğunu belirtti. [1] Beşte birinden fazlası (%21) şirketlerinin bu alanda düşük veya çok düşük kapasiteye sahip olduğunu söylerken, geri kalan %43’lük bir kesim ise bu kabiliyetin en iyi ihtimalle orta düzeyde olduğunu söyledi. [2]
Yanıt veren üç kişiden yalnızca biri (%34), kuruluşlarının, üçüncü tarafların faaliyet gösterdiği yerler de dahil olmak üzere, maddi üçüncü taraf ilişkileri ekosistemini daha iyi anlamak için teknoloji çözümlerini kullandığını söyledi. [3] Katılımcıların benzer şekilde sınırlı bir kısmı, direnci ve eğilimleri gerçek zamanlı olarak izlemek (%35) veya önemli üçüncü taraf düzenlemeleri için kapsamlı çıkış stratejileri geliştirmek veya sürdürmek (%32) için risk istihbaratı veya olumsuz medya izleme gibi araçları kullandıklarını belirttiler. [4]
Bu sonuçlar, Deloitte’un 2021 yılı Baş Satın Alma Görevlileri Anketindeki sonuçlara benzemektedir; burada yanıt verenlerin yalnızca %26’sı birinci kademe tedarikçilerindeki riski tahmin edebileceklerini hissettiklerini ve yalnızca %15’i ikinci ve üçüncü kademe tedarikçilerine ilişkin görünürlükleri olduğunu söyledi. [5] Tedarik baş görevlilerinin anketi, tedarik zinciri çevikliğini destekleyen yetenek ve uygulamaları belirlemeye yardımcı olmak için önde gelen satın alma görevlilerinin bazı özelliklerini de belirledi. Önde gelen satın alma görevlileri, tahmine dayalı analitiği kullanarak gerçeğe dayalı kararlar almak için hem dahili hem de harici verilere öncelik verir. [6] Dahili veriler, ana veri yakalama ve tüketimini içerebilirken, harici veriler pazar istihbaratını içerebilir. Bu veri odaklı kararlar, hem riskleri hem de fırsatları belirlemek için kullanılabilir.
4. Dijital çözümler iş başında
Dijital teknoloji, tedarik zinciri riskini birden çok şekilde yönetmek için daha fazla görünürlük ve daha fazla fırsat sağlayabilir. Nesnelerin İnterneti, yapay zeka, robotik ve 5G gibi ileri teknolojilerden yararlanan dijital tedarik ağları, işlevsel siloları parçalayarak eksiksiz bir tedarik ağına bağlanmaya yardımcı olabilir ve bu da tedarik ekosistemlerinde gerçek zamanlı görünürlük, işbirliği, çeviklik ve optimizasyona olanak sağlayabilir. Veri ve teknoloji, şirketlerin tedarik zinciri sağlayıcılarını kapasiteleri, operasyonel ve finansal performansları ve sözleşme yükümlülüklerine ve ilgili düzenlemelere uygunluk dahil olmak üzere birçok açıdan değerlendirmelerine yardımcı olabilir.
Risk algılama teknolojileri, çok büyük veri kümelerini (kuruluş içinde oluşturulan veya tutulan bilgilerin yanı sıra açık kaynaklı bilgiler gibi harici verileri) tarayarak ufukta riske işaret edebilecek sinyalleri tanımlayabilir. Bu teknolojiler, örneğin, belirli tedarik zinciri sağlayıcıları için zorlukların ortaya çıkabileceğine işaret edebilecek siyasi değişimler veya çevresel olayları belirlemeye yardımcı olabilir.
Tedarik zinciri ekosistemlerinin dijital ikizleri, üst düzey yöneticilerin tedarik zincirinin belirli alanlarındaki arızalarla ilişkilendirilebilecek risk düzeylerini hızla algılamasına yardımcı olabilir. Dijital ikiz kullanan liderler, çok sayıda senaryoyu değerlendirme ve makul sonuçları belirleme fırsatına sahip olabilir. Örneğin, belirli bir tedarikçi iflas ederse, belirli bir nakliye rotası geçilmez hale gelirse veya kritik bir emtia fiyatı yükselirse, operasyonlar nasıl etkilenir?
Otomasyon ve robot bilimi, tedarik zincirlerinde esnekliği teşvik etmek için seçenekler de sunabilir. Şirketler, tedarik zinciri ekosistemlerinde yapay zeka veya robotik kullanılarak otomatikleştirilebilen, kalıcı işgücü eksiklikleri veya tüm üretim ve pandemi nedeniyle üretim süreçleri bir arıza sonucu durdurulduğunda görülenler gibi yetenekle ilgili riskleri potansiyel olarak azaltan belirli manuel görevler veya süreçler olup olmadığını değerlendirebilir.
Birçok şirket için otomatikleştirilebilecek bir dizi üretim, lojistik ve arka ofis işlevi vardır ve bu işlevlerden bazılarını otomatikleştirmenin yatırım getirisi değişiyor olabilir. Yetenek açıkları daha yaygın hale gelir, enflasyon ücret oranlarını artırır ve teknoloji çözümlerinin maliyeti, olgunlaştıkça ve benimseme oranları arttıkça düşer.
Dijital teknoloji ayrıca şirketlerin tedarik zinciri kararlarında çevresel, sosyal ve yönetişim (ESG) konularını dikkate almalarına yardımcı olabilir. Dijital olarak üretilen veriler, karbon ayak izlerini azaltma, enerjiyi koruma, madenciliği zor olan malları tedarik etme ve çok çeşitli ESG konularıyla ilgili olarak hızla gelişen bir düzenleyici ortamı yönetme konusundaki kararlara yardımcı olabilir. Dijital teknolojiler, şirketlerin gerilimlerin veya güven eksikliğinin daha yaygın olduğu yargı bölgelerinden malzeme tedarik ederken hassas jeopolitik karmaşıklıkları anlamasına ve bu karmaşıklıkları yönetmesine de yardımcı olabilir.
Şirketler, verileri ve dijital teknolojiyi kullanarak, aşağıdakilere benzer çoklu tedarik zinciri risklerinin yönetimini sıklıkla iyileştirebilir:
a) Kaynak bulma riski: Gelişmiş görünürlük, şirketlerin bir değişiklik gerektiğinde ikincil tedarikçileri daha etkili ve hızlı bir şekilde belirlemesine yardımcı olabilir. Şirketler, kritik mal ve hizmetler için stok, kapasite ve alternatif kaynaklar konusunda gelişmiş bir anlayışa sahip olabilir.
b) Taşıma riski: Belirli taşıma modlarıyla ilgili potansiyel darboğazlar daha erken ve daha kolay belirlenebilir, bu da şirketlerin, malların kamyondan demiryoluna veya gemiden havaya taşınması gibi, malların taşınma şeklini değiştirerek gecikme olasılığını azaltmasına olanak tanır.
c) Tesis riski: Belirli bir tesisin çalışamaz hale gelmesine veya envanterin aşırı yüklenmesine yol açabilecek faktörlere yönelik erken uyarılar, yerel depolama alternatiflerini güvence altına almak veya farklı konumlara nakliye yapmak gibi, pivot için daha erken bir yanıt verilmesine yardımcı olabilir.
d) Dağıtım riski: Örneğin, gerçek mekanda perakende satıştan e-ticarete veya tersi yönde talep kaymalarına ilişkin daha derin veya daha erken kavrayışlar, şirketlerin mal akışını talebi karşılayacak şekilde yönetme becerilerini geliştirmelerine yardımcı olabilir.
5. Biraz sanat, biraz bilim
Uygun bir tedarik zinciri dengesi için denklem karmaşıktır. Veriler ve teknoloji, bir dengenin nasıl kurulacağına dair daha derin bir kavrama sağlayabilir, ancak insan muhakemesi, etkili tedarik zinciri kararları vermede nihai olarak kritik öneme sahiptir.
Tedarik zinciri yönetimi için yeni bir denkleme giden yol, yönetim kurullarının anlaması ve denetlemesi gereken önemli bir dengeleme eylemidir. Kuruluşu kapsayan strateji ve risk konusundaki derin anlayışıyla yönetim kurulları, üst düzey liderleri şirketin misyonunu ve stratejisini dikkate alma ve çok sayıda hassas faktörü dengeleyen bir tedarik zinciri ekosistemini senkronize etme konusunda sorumlu tutmak için en uygun konumdadır.
Yönetim kurullarının sormayı düşünmesi gereken sorular şunlardır:
- Şirketin tedarik zinciri stratejisi, salgın, Ukrayna’daki savaş, seller, orman yangınları, ticari gerilimler veya diğer öngörülemeyen olaylar gibi son olaylarla ne ölçüde test edildi?
- Şirket, tedarik zinciri zorluklarıyla karşılaştığında ne kadar etkili bir şekilde kendi ekseni etrafında döndü ve direnç gösterdi?
- Şirket, gelişen müşteri gereksinimlerini ve kilit paydaşlara yönelik ÇSY taahhütlerini karşılarken aynı zamanda verimlilik ve dayanıklılık arasında uygun bir dengeye sahip mi?
- Performans ölçümleri, hedefler ve sorumluluklar potansiyel olarak değişen tedarik zinciri önceliklerini yansıtacak şekilde nasıl gelişmelidir?
- Şirketin uçtan uca tedarik zincirinde ne kadar görünürlüğü var? Şirket, kritik doğrudan tedarikçileriyle gerekli düzeyde bütünleşme ve işbirliğine sahip mi? Tedarik zincirinin ikinci, üçüncü veya dördüncü kademelerindeki tedarikçilerle görünürlük nasıl değişiyor?
- Şirket, tedarik zinciri görünürlüğünü iyileştirmek ve tedarik zinciri risklerini algılamak ve bunlara yanıt vermek için hangi araçları kullanıyor?
- Şirket, tedarik zinciri yönetimini iyileştirmek ve şirketi gelecekte başarılı olacak şekilde konumlandırmak için hangi yatırımları düşünebilir?
Yönetim kurulları ayrıca, şirketin tedarik zinciri dengesine göre ayarlanan faktörlerin tüm kapsamını anlamayı taahhüt edebilirler, böylece yönetim kurulu tedarik zinciri dinamiklerini etkileyebilecek daha geniş kararlar alırken bu faktörler dikkate alınabilir. Pek çok ürün ve emtia için talep döngüleri, pandemi kaynaklı ilk kesintileri izleyen enflasyonist baskıların ortasında hala değişken. Sermaye tahsisi kararları ve tedarik zinciri kararları, ekonomi, jeopolitik değişimler, yetenek ve ortaya çıkan virüsler ve aşırı hava durumu gibi faktörlerin etkilerine ilişkin belirsizlik devam ettiğinden hassas olmaya devam edebilir.
Yönetim kurulları, sermaye tahsisini veya yatırım kararlarını onaylarken, günün çalkantılarının ötesindeki riskleri ve fırsatları temsil eden küresel talep ve arz göstergelerini göz önünde bulundurarak, kararları desteklemek ve kurumsal riske daha geniş, daha uzun vadeli bir bakış açısı getirmek için verileri sağlamaktan yönetimi sorumlu da tutabilir.
Dipnotlar
- Kristian Park, Danny Griffiths ve Sanjoy Sin, Yükselen Daha Güçlü: Sürdürülebilir ve dayanıklı tedarik zincirlerinin yükselişi, Deloitte, 2022.
- age.
- age.
- age.
- Jim Kilpatrick ve diğerleri, Çeviklik: Karmaşıklığın panzehiri, Deloitte Insights, 2021.
- age.
* Bu çeviride yer alan görüşler Forum Yazarlarına ait olup çevirenin çalıştığı kurumu bağlamaz, çevirenin çalıştığı kurum veya göreviyle ilişki kurulmak suretiyle kullanılamaz. Çevirideki tüm hatalar, kusurlar, noksanlıklar ve eksiklikler çevirene aittir. [İngilizceden Türkçeye çevirisi yapılan Forum yazısının künyesi şöyledir: Carey Oven, Jim Kilpatrick (Deloitte), Supply chain strategies: For many companies, the traditional balance is shifting, Harvard Law School Forum on Corporate Governance, November 16, 2022, < https://corpgov.law.harvard.edu/2022/11/16/supply-chain-strategies-for-many-companies-the-traditional-balance-is-shifting/ > erişim tarihi 18 Kasım 2022 (Harvard Hukuk Fakültesi Kurumsal Yönetim Forumu, Harvard Hukuk Fakültesi Kurumsal Yönetim Programı, Kurumsal Yatırımcılar Programı ve Hukuk ve Finans Programı tarafından ortaklaşa desteklenmektedir. Bu Forumda ifade edilen tüm görüşler, yalnızca bunları ifade eden kişilere atfedilmelidir; Programlar, farklı görüşlerin ifade edilmesi için bir forum sağlamayı amaçlar ve herhangi bir kurumsal yönetim konusunda pozisyon almaz. Forum, kurumsal yönetişim konusundaki söylemler için en iyi çevrimiçi kaynaktır. 2006 yılında Profesör Lucian Bebchuk tarafından kurulan Forum, 5 binden fazla katılımcı tarafından 6.400’den fazla gönderiye yer verdi ve gönderileri, 800’den fazla hukuk inceleme makalesinde ve düzenleyici materyalde geniş çapta alıntılandı.)]
Yavuz Akbulak
1966 yılında, Gence-Borçalı yöresinden göç etmiş bir ailenin çocuğu olarak Ardahan/Çıldır’da doğdu. 1984 yılında yapılan sınavda Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü kazandı. 1985 yılında Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümüne yatay geçiş yaptı ve 1988’de Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü birincilikle, Fakülteyi ise 11’inci olarak bitirdi.
1997 yılında Amerika Birleşik Devletleri’nin Denver şehrinde yer alan ‘Spring International Language Center’da; 65’inci dönem müdavimi olarak 2008-2009 döneminde Milli Güvenlik Akademisi’nde (MGA) eğitim gördü ve MGA’dan dereceyle mezun oldu. MGA eğitimi esnasında ‘Sınır Aşan Sular Meselesi’, ‘Petrol Sorunu’ gibi önemli başlıklarda bilimsel çalışmalar yaptı.
• Türkiye’de Yatırımların ve İstihdamın Durumu ve Mevcut Ortamın İyileştirilmesine İlişkin Öneriler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü);
• Türk Sosyal Güvenlik Sisteminde Yaşanan Sorunlar ve Alınması Gereken Önlemler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü, Sevinç Akbulak ile birlikte);
• Kayıp Yıllar: Türkiye’de 1980’li Yıllardan Bu Yana Kamu Borçlanma Politikaları ve Bankacılık Sektörüne Etkileri (Bankalar Yeminli Murakıpları Vakfı Eser Yarışması, Övgüye Değer Ödülü, Emre Kavaklı ve Ayça Tokmak ile birlikte),
• Türkiye’de Sermaye Piyasası Araçları ve Halka Açık Anonim Şirketler (Sevinç Akbulak ile birlikte) ve
• Türkiye’de Reel ve Mali Sektör: Genel Durum, Sorunlar ve Öneriler (Sevinç Akbulak ile birlikte)
başlıklı kitapları yayımlanmıştır.
• Anonim Şirketlerde Kâr Dağıtımı Esasları ve Yedek Akçeler (Bilgi Toplumunda Hukuk, Ünal TEKİNALP’e Armağan, Cilt I; 2003),
• Anonim Şirketlerin Halka Açılması (Muğla Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Tartışma Tebliğleri Serisi II; 2004)
ile
• Prof. Dr. Saim ÜSTÜNDAĞ’a Vefa Andacı (2020), Cilt II;
• Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler (2021);
• Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler II (2021);
• Sosyal Bilimlerde Güncel Gelişmeler (2021);
• Ticari İşletme Hukuku Fasikülü (2022);
• Ticari Mevzuat Notları (2022);
• Bilimsel Araştırmalar (2022);
• Hukuki İncelemeler (2023);
• Prof. Dr. Saim Üstündağ Adına Seçme Yazılar (2024);
• Hukuka Giriş (2024);
• İşletme, Pazarlama ve Hukuk Yazıları (2024),
• İnterdisipliner Çalışmalar (e-Kitap, 2025)
başlıklı kitapların bazı bölümlerinin de yazarıdır.
1992 yılından beri Türkiye’de yayımlanan otuza yakın Dergi, Gazete ve Blog’da 3 bini aşkın Telif Makale ve Telif Yazı ile tamamı İngilizceden olmak üzere Türkçe Derleme ve Türkçe Çevirisi yayımlanmıştır.
1988 yılında intisap ettiği Sermaye Piyasası Kurulu’nda (SPK) uzman yardımcısı, uzman (yeterlik sınavı üçüncüsü), başuzman, daire başkanı ve başkanlık danışmanı; Özelleştirme İdaresi Başkanlığı GSM 1800 Lisansları Değerleme Komisyonunda üye olarak görev yapmış, ayrıca Vergi Konseyi’nin bazı alt çalışma gruplarında (Menkul Sermaye İratları ve Değer Artış Kazançları; Kayıt Dışı Ekonomi; Özkaynakların Güçlendirilmesi) yer almış olup; halen başuzman unvanıyla SPK’da çalışmaktadır.
Hayatı dosdoğru yaşamak ve çalışkanlık vazgeçilmez ilkeleridir. Ülkesi ‘Türkiye Cumhuriyeti’ her şeyin üstündedir.