Giriş
Aile işletmesi ekosisteminde [family enterprise ecosystem] başarı için iyi (kurumsal) yönetişim(yönetim) kritik öneme sahiptir, ancak ailenin bu mekanizmalara dâhil olması faydadan çok zarar getirebilir.
Yönetişim kelimesi [word governance], yönlendirmek [to steer] anlamına gelen Latince ‘gubernare’ fiilinden gelir. Vatandaşların, çalışanların ve bazen de aile üyelerinin bir kurumun, toplumun veya ailenin kurallarına uymasını sağlayan politikalar, yasalar ve prosedürlerden oluşan bir çerçeveyi ifade eder.
Girişimci aileler [enterprising families] öncü olarak kabul edilir. Bunlar küresel ekonominin omurgasını teşkil ederler, Fortune 500 şirketlerinin üçte birinden fazlasını oluştururlar ve kurumsal başarı için bir yol haritası sunarlar. Genellikle finans piyasalarını yönlendirdikleri ve çoğu zaman kurumsal yönetim düzenlemelerinin direksiyonunda oturdukları görülür. Peki, aile üyelerinin bu kurumsal yönetim mekanizmalarına katılımı faydadan çok zarar mı getirir?
- Kendine Özgü Kurumsal Yönetim Biçimleri [idiosyncratic forms of governance]
Aile şirketlerinin diğerlerine göre daha fazla riske maruz kalma tehlikesi vardır. Finansal sermayenin üzerinde, aile ve aile dışı üyeler tarafından alınan her kararı etkileyen ekonomik olmayan faydalar katmanı yer alır. Bu, sosyo-duygusal zenginlik [socioemotional wealth] olarak adlandırılır ve her şeyden önce korunması gereken aile değerleri, aile mirası ve aile ilişkileriyle ilgilidir. Bu durum, çoğu zaman, mülkiyetin yoğunlaştığı ve aile üyelerinin sıkı liderler olarak atandığı kendine özgü yönetim biçimlerini benimsemeye yol açar. Ayrıca, şirketin hedeflerine ve faaliyetlerine nüfuz eden kendine özgü normlar, teşvikler ve yetki yapıları da içerir. Sonuç olarak, aile odaklı kurumsal yönetişim düzenlemeleri, uluslararasılaşma, satın alma eğilimi, inovasyon, girişimcilik yönelimi ve risk tutumu gibi kendine özgü davranışlara ve kurumsal stratejilere yansır.
Aile işletmesi ekosisteminde kurumsal yönetişimin rolü birçok araştırmada betimlenmiş olsa da, aile odaklı kurumsal yönetişim düzenlemelerinin şirket performansı üzerindeki etkisi hakkında çok az şey yazılmıştır. Michele Pinelli ve Francesco Debellis ile birlikte yazdığımız bir araştırma makalesinden[1] edindiğimiz bilgileri kullanarak, aile işletmeleri kurumsal yönetişim düzenlemelerini kendileri mi yönlendirmeli yoksa dışarıdan profesyoneller tarafından mı yönetilmeli diye soruyorum. Her iki senaryonun da şirket performansı üzerinde nasıl bir etkisi vardır?
- Aile Odaklı Kurumsal Yönetişim Düzenlemelerinin Riskleri ve Mükâfatı
Konuyla ilgili mevcut teori ve deneysel veriler son derece çelişkilidir. Bir yandan, aile odaklı bir kurumsal yönetişim düzenlemesinin [family-intensive governance arrangement], işletme sahipleri ve yöneticiler arasındaki çıkar çatışmasını azaltma olasılığı daha yüksektir; çünkü daha fazla yetkiye sahip aile liderleri, aile vizyonunu profesyonel yöneticilere göre daha iyi paylaşma ve uygulama eğilimindedir. Ayrıca, profesyonel yöneticiler daha kısa görev süreleri nedeniyle kısa vadeli bir bakış açısı benimserken, uzun vadeli bir bakış açısı benimseme olasılıkları daha yüksektir. Bu durum, geri ödeme anında, olumsuz sonuçlar ise gecikmeli olduğunda önemli riskler almayı içerebilir.
Ayrıca, bir aile üyesinin şirketle özdeşleşmesi, kurum yanlısı davranışların benimsenmesini ve satış büyümesi, itibar ve kârlılık gibi şirket gelişimine daha fazla bağlılık gösterilmesini teşvik eder. Ailelerin, profesyonel yöneticilerin hedef ve çıkarlarıyla uyumlu kararlar almasını sağlamak için maliyetli izleme ve yaptırım mekanizmalarının yanı sıra teşvik sistemleri kurması gerektiğinden, maliyet tasarrufu sağlayan bir unsur da vardır. Bu maliyet, aile üyeleri bu pozisyonu doldurduğunda önlenebilir veya en kötü ihtimalle azaltılabilir.
Öte yandan, söz konusu makalede, aile odaklı kurumsal yönetişim düzenlemelerinin, aile liderlerinin şirket kaynaklarını aile merkezli hedef ve önceliklere yönlendirmek için güçlerini kullanıp kârlılığa zarar vereceğinden korkan aile dışı hissedarlarla yaşanan çatışmalar nedeniyle şirket performansına zarar verebileceği savunulmaktadır. Dahası, etkili aile liderleri, ailenin sosyo-duygusal zenginliğini tehdit eden olumlu net bugünkü değer fırsatlarından vazgeçmek gibi ekonomik açıdan yetersiz stratejik kararlar alarak şirket performansına zarar verebilirler.
Ayrıca, fedakârlık ve babacanlık, güçlü aile liderlerinin, diğer aile üyelerini veya uzun süredir çalışan görevlileri, yetkinlik veya uzmanlıklarına bakmaksızın ödüllendirmelerine yol açabilir. Ayrıca, onlara aşırı sorumluluklar verebilir ve bu da şirketin ekonomik performansını tehlikeye atabilir.
- Risklerin Azaltılması
Aile odaklı kurumsal yönetim düzenlemeleriyle ilişkili olumsuzlukların, ev sahibi aileler tarafından dikkatlice değerlendirilmesi gerekirken, mezkûr araştırmamızda bu riskleri azaltmanın çeşitli yollarına değinilmektedir.
Örneğin, yapılandırılmış insan sermayesi planlarına sahip aile işletmeleri, beceri veya uzmanlık eksikliği nedeniyle aile üyelerine yetki vermekten kaçınabilir. Ayrıca, ücretlendirmenin ailenin uzun vadeli hedefleriyle uyumlu olmasını ve performansı, değerlere dayalı liderliği ve uzun ömürlülüğü teşvik edecek şekilde yapılandırılmasını sağlayabilir. Aileler, dışarıdan yöneticiler işe alırken, aile mülkiyetini zayıflatmamak için uzun vadeli teşvik planlarının hisse senedi opsiyonlarını içermemesini de sağlayabilir.
Aile ve aile mirasının korunmasının her şeyden önemli olması ve finansal sermayenin korunmasına öncelik vermesi nedeniyle, sosyo-duygusal zenginlik göz önünde bulundurularak alınan kararların ekonomik sonuçlardan daha ağır basması gerektiği iddia edilebilir. Ancak, finansal kararlar aile değerleri göz önünde bulundurularak alındığında, her yatırım veya ekonomik kararın ailenin değerleri ve hedefleriyle uyumlu olmasını sağlayarak, bu ikisinin tek başına etkili olması gerekmediği de belirtilmelidir.
- Aracılık/Vasıta Etkisi [mediating effect]
Bu riskleri vasıta eden bir diğer etken ise aile yapısının bulunduğu ülkenin uzun vadeli odaklı kültürüdür.
Uzun vadeli yönelim [long-term orientation], bir toplumun geçmişiyle bağlarını koruyarak zorluklarla nasıl başa çıktığını ifade eder. Uzun vadeli yönelimli ülkelerin geleceğe odaklı bir bakış açısına sahip olduğu, dinamik olma ve değişen parametrelere uyum sağlama becerisine sahip olduğu ve azim, sebat ve tutumluluk değerlerini benimsediği düşünülmektedir. Aile odaklı kurumsal yönetişim düzenlemeleri uzun vadeli yönelimli kültürlerde daha yaygın olsa da, olumsuz etkileri kurumsal güvenin daha yüksek olduğu toplumlarda daha zayıftır.
Aksine, güçlü bir aile kültürünün, işletme ailelerinin daha az yetenekli aile üyelerini marjinal hiyerarşik pozisyonlara yerleştirmesini engellediği bölgelerde, daha fazla aile odaklı kurumsal yönetişim düzenlemeleri şirket performansına zarar verme eğilimindedir. Bu durum, göç eden aile üyelerine yetenek kısıtlamaları getiren ve kurulmadan önce bir dizi aile dışı profesyonelin istihdam edilmesini şart koşan Singapur gibi yeni aile işletmesi ekosistemlerinde görülebilir. Buna karşılık, aileler kurumsal yönetişim işlevinde aşırı baskın bir rol oynayarak aşırı telafi edebilirler.
Sonuç
Kurumsal ekonomi perspektifinden bakıldığında, söz konusu araştırmamızda özellikle uzun vadeli odaklı kültürlerde aile yoğunluklu kurumsal yönetişim düzenlemelerinin daha verimli olması gerektiği ileri sürülmektedir.
Ampirik sonuçlar, kültürün uzun vadeli yöneliminin, daha fazla aile odaklı kurumsal yönetişim düzenlemelerinin benimsenme olasılığını artırdığını göstermektedir. Bu durum, şirketten özel çıkar sağlamanın daha düşük maliyetleri, aile sahipleri ile profesyonel yöneticiler arasındaki gerilimler, babacan insan kaynakları yönetimi uygulamaları ve meşruiyet maliyetleri ile ilişkilendirilmektedir. Makale ayrıca, bu düzenlemeler ile düşük performans arasında bir korelasyon bulmaktadır. Bu bağlantının vasıta edilebileceğine ve doğru yapıldığında avantajlı bile olabileceğine inanıyoruz.
Doğru şekilde yapılandırıldığında, riskler göz önünde bulundurulup hafifletildiğinde, aile liderliğindeki kurumsal yönetişim düzenlemelerinin varlığı, yönetişim maliyetlerini azaltabilir ve daha olumlu finansal sonuçlara yol açabilir. Daha fazla kontrol, şirketten daha az özel fayda çekilmesi, daha az kaynak aktarılması ve daha fazla değer ve kârlılık anlamına gelir. Aile sahibi olmak, aile ile yönetim organları arasındaki kurumsal gerginlikleri azaltarak kurumsal işlevselliği korurken, aynı zamanda izleme sistemlerine olan ihtiyacı da azaltarak şirketin değerine ve performansına olumlu katkıda bulunabilir.
Aile odaklı kurumsal yönetim düzenlemeleri maliyetli olabilir, ancak bunlara sahip olmamanın maliyeti çok daha fazladır.
[1] Söz konusu araştırma makalesi için bkz. “Michele Pinelli, Francesco Debellis, Alfredo De Massis, Long‑term orientation, family‑intensive governance arrangements, and firm performance: an institutional economics perspective, Small Bus Econ, < https://doi.org/10.1007/s11187-024-00877-4>, Springer, 2024,< https://iris.unive.it/bitstream/10278/5054680/3/2024%20Pinelli%20et%20al%20SBE.pdf>”[metne, çeviren tarafından iliştirilmiştir].
Yavuz Akbulak
1966 yılında, Gence-Borçalı yöresinden göç etmiş bir ailenin çocuğu olarak Ardahan/Çıldır’da doğdu. 1984 yılında yapılan sınavda Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü kazandı. 1985 yılında Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümüne yatay geçiş yaptı ve 1988’de Marmara Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Maliye bölümünü birincilikle, Fakülteyi ise 11’inci olarak bitirdi.
1997 yılında Amerika Birleşik Devletleri’nin Denver şehrinde yer alan ‘Spring International Language Center’da; 65’inci dönem müdavimi olarak 2008-2009 döneminde Milli Güvenlik Akademisi’nde (MGA) eğitim gördü ve MGA’dan dereceyle mezun oldu. MGA eğitimi esnasında ‘Sınır Aşan Sular Meselesi’, ‘Petrol Sorunu’ gibi önemli başlıklarda bilimsel çalışmalar yaptı.
• Türkiye’de Yatırımların ve İstihdamın Durumu ve Mevcut Ortamın İyileştirilmesine İlişkin Öneriler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü);
• Türk Sosyal Güvenlik Sisteminde Yaşanan Sorunlar ve Alınması Gereken Önlemler (Maliye Hesap Uzmanları Vakfı Araştırma Yarışması İkincilik Ödülü, Sevinç Akbulak ile birlikte);
• Kayıp Yıllar: Türkiye’de 1980’li Yıllardan Bu Yana Kamu Borçlanma Politikaları ve Bankacılık Sektörüne Etkileri (Bankalar Yeminli Murakıpları Vakfı Eser Yarışması, Övgüye Değer Ödülü, Emre Kavaklı ve Ayça Tokmak ile birlikte),
• Türkiye’de Sermaye Piyasası Araçları ve Halka Açık Anonim Şirketler (Sevinç Akbulak ile birlikte) ve
• Türkiye’de Reel ve Mali Sektör: Genel Durum, Sorunlar ve Öneriler (Sevinç Akbulak ile birlikte)
başlıklı kitapları yayımlanmıştır.
• Anonim Şirketlerde Kâr Dağıtımı Esasları ve Yedek Akçeler (Bilgi Toplumunda Hukuk, Ünal TEKİNALP’e Armağan, Cilt I; 2003),
• Anonim Şirketlerin Halka Açılması (Muğla Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Tartışma Tebliğleri Serisi II; 2004)
ile
• Prof. Dr. Saim ÜSTÜNDAĞ’a Vefa Andacı (2020), Cilt II;
• Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler (2021);
• Prof. Dr. Saim Üstündağ’a İthafen İlmi Makaleler II (2021);
• Sosyal Bilimlerde Güncel Gelişmeler (2021);
• Ticari İşletme Hukuku Fasikülü (2022);
• Ticari Mevzuat Notları (2022);
• Bilimsel Araştırmalar (2022);
• Hukuki İncelemeler (2023);
• Prof. Dr. Saim Üstündağ Adına Seçme Yazılar (2024);
• Hukuka Giriş (2024);
• İşletme, Pazarlama ve Hukuk Yazıları (2024),
• İnterdisipliner Çalışmalar (e-Kitap, 2025)
başlıklı kitapların bazı bölümlerinin de yazarıdır.
1992 yılından beri Türkiye’de yayımlanan otuza yakın Dergi, Gazete ve Blog’da 3 bini aşkın Telif Makale ve Telif Yazı ile tamamı İngilizceden olmak üzere Türkçe Derleme ve Türkçe Çevirisi yayımlanmıştır.
1988 yılında intisap ettiği Sermaye Piyasası Kurulu’nda (SPK) uzman yardımcısı, uzman (yeterlik sınavı üçüncüsü), başuzman, daire başkanı ve başkanlık danışmanı; Özelleştirme İdaresi Başkanlığı GSM 1800 Lisansları Değerleme Komisyonunda üye olarak görev yapmış, ayrıca Vergi Konseyi’nin bazı alt çalışma gruplarında (Menkul Sermaye İratları ve Değer Artış Kazançları; Kayıt Dışı Ekonomi; Özkaynakların Güçlendirilmesi) yer almış olup; halen başuzman unvanıyla SPK’da çalışmaktadır.
Hayatı dosdoğru yaşamak ve çalışkanlık vazgeçilmez ilkeleridir. Ülkesi ‘Türkiye Cumhuriyeti’ her şeyin üstündedir.